上市6年多，市值增加逾10倍；給股東的分紅累計已超過公司上市的融資額；在股市上升的時候，其表現(xiàn)未必?fù)屟?，可是股民們記憶猶新，2008年金融危機(jī)來襲、股市狂瀉，這家公司卻逆勢而上，一舉升了約20%；最近，這家公司斥資1.3億元投資加拿大疫苗企業(yè)PnuVax Incorporated，在不少同行從國外撤資的時候，他們卻展開了新的海外研發(fā)之旅…… 

　　這家公司，就是被徐明波譽(yù)為“挺特別”的北京雙鷺?biāo)帢I(yè)股份有限公司?！　?/p>

　　堅持行業(yè)發(fā)展規(guī)律的合作　　

　　這家公司當(dāng)年得以組建，可謂機(jī)緣巧合。

　　上世紀(jì)90年代初，徐明波是軍事醫(yī)學(xué)科學(xué)院醫(yī)學(xué)、生物工程專業(yè)的一名博士研究生。受出國熱的影響，徐明波積極學(xué)習(xí)外語，準(zhǔn)備畢業(yè)后出國。不過，后來的一次出國考察卻改變了他的人生軌跡。

　　雖然那時候生物工程在我國興起不久，囿于條件等多方面原因，人才流往國外再正常不過?？墒切烀鞑òl(fā)現(xiàn)，“外國的月亮并不比中國圓”，他那些在國外工作的同學(xué)多半做著填充性研究，申請項目資金難于登天。這對于有著遠(yuǎn)大理想抱負(fù)的徐明波來說是無法接受的。

　　當(dāng)徐明波選擇留在國內(nèi)后，曾積極到北京、山東的生物醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行洽談。不過，也許是那時候的企業(yè)對生物醫(yī)藥認(rèn)識尚淺，外行們對徐明波研究的項目不免慎之又慎，那種違背新藥研發(fā)的急功近利也讓徐明波失望。“要做，就一定按生物醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展規(guī)律來做。”伯樂沒有出現(xiàn)，徐明波不愿浪費(fèi)時間，毫不猶豫地返回軍事醫(yī)學(xué)科學(xué)院繼續(xù)他的研究。

　　期間，有多個企業(yè)與他親密接觸。不久后，機(jī)會開始盯上徐明波。俗話說：“物以類聚，人以群分”，當(dāng)一個并不太有名氣的企業(yè)找到徐明波時，他卻心動了——國營新鄉(xiāng)化纖廠只控制財務(wù)管理，不插手日常管理的做法能給予他最大的發(fā)揮空間。于是，徐明波與新鄉(xiāng)化纖廠簽下了在如今看來仍算較為苛刻的協(xié)議：一旦產(chǎn)品研制成功，企業(yè)不能盈利，那么大股東隨時有權(quán)將公司全部資產(chǎn)收歸國有……

　　1994年12月24日，北京白鷺園生物技術(shù)有限公司（雙鷺?biāo)帢I(yè)前身）正式成立。拿到新鄉(xiāng)化纖廠第一筆960萬元投資、以專有技術(shù)占有20％股權(quán)（后又增加為35％，成為公司最大自然人股東）的徐明波可沒想那么多，一頭扎進(jìn)科研中去。“當(dāng)時心里邊除了研究，就是想著要早日出成果，要對得起人家的投資。”徐明波的責(zé)任心不光在創(chuàng)業(yè)初期得以體現(xiàn)，“2008年我們的股票逆勢而上時，一些用退休金購買我們股票的投資者由衷地感謝我們公司，這對我有非常大的啟發(fā)，那就是要對全體股民負(fù)責(zé)。”記者隨后還發(fā)現(xiàn)，講究效率、知恩圖報，只是徐明波學(xué)者胸襟的一角?！　?/p>

　　外延最大化的人才策略　　

　　敢于向外敞開胸懷，做自己擅長的事，則是徐明波帶有學(xué)者烙印的人才管理策略。

　　7月底，雙鷺?biāo)帢I(yè)的上半年報告在證券市場相當(dāng)耀眼：公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入2.79億元，同比增長29.19％；歸屬于上市公司股東的凈利潤3.49億元，同比增長159.40％；基本每股收益0.9205元，同比增長71.80％。

　　據(jù)了解，雙鷺?biāo)帢I(yè)長期受到資金關(guān)注并非只是因為賬面業(yè)績，更得益于其源源不斷的技術(shù)創(chuàng)新及產(chǎn)品儲備。據(jù)悉，雙鷺?biāo)帢I(yè)用于新藥投入的資金已占到其銷售額的15%以上，今年更加大了新型靶向藥物、宮頸癌疫苗等抗體和疫苗品種的儲備，并已切入呼吸系統(tǒng)藥物領(lǐng)域。

　　不過，技術(shù)創(chuàng)新談何容易，沒有足夠的技術(shù)力量和投入，什么都是浮云。縱觀雙鷺400多人的員工隊伍，當(dāng)中共有 60 余名專職研究開發(fā)人員供職于該公司旗下的生物技術(shù)中心，這一技術(shù)人員占比雖然不算低，不過相對于其源源不斷的新產(chǎn)品來說，略顯單薄，其奧秘在哪兒？

　　“我認(rèn)為，不一定在你企業(yè)任職的才是你的人才。”在徐明波眼里，人才分為3個層次，第一個是在研發(fā)或生產(chǎn)框架內(nèi)吸收進(jìn)企業(yè)，跟企業(yè)的品種和規(guī)模相適應(yīng)的基本人才層次；第二個層次是，那些跟企業(yè)和文化等方面不太對接的人才可通過多種方法為公司所用，例如，給創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊提供啟動資金，又或者一些人才已有獨(dú)立的企業(yè)及好的品種，可以通過參股、控股的方式分享他們的研發(fā)成果，“這樣的團(tuán)隊實(shí)際上也在為我們做事情”；更高層面的技術(shù)人才則鎖定國外有好的產(chǎn)業(yè)背景和經(jīng)驗技術(shù)的人才，例如文章開頭提到的到加拿大控股疫苗企業(yè)，“我們有相當(dāng)多的品種或項目不是我們自己做的。其他還包括營銷方面的人才，通過適當(dāng)?shù)馁Y本投資，也可以為我所用”。

　　徐明波笑稱：“雖然雙鷺全資公司下轄人員不到500人，但雙鷺間接支配的人才或人員可能10倍于這個數(shù)據(jù)都不止。這是我們這么多年來別人一直不太理解的一種方法，是跟‘主流’有些偏的發(fā)展模式。”去年，這家跟“主流”有些偏的企業(yè)被證券市場評為最有效率的上市公司，基于其人均產(chǎn)值、企業(yè)盈利、銷售額比較關(guān)系等綜合評定而來。

　　徐明波獨(dú)特的人才觀念除了與其出身于研究機(jī)構(gòu)感同身受有關(guān)，也跟他從小生長環(huán)境艱苦、養(yǎng)成精打細(xì)算渡難關(guān)的習(xí)慣有關(guān)。“最早是受銷售人員的啟發(fā)。我們總部在北京，管理全國市場的半徑非常大，況且銷售環(huán)境差異大且不規(guī)范，導(dǎo)致我們無法判斷在當(dāng)?shù)亟M建銷售隊伍能不能做到有效管理。不如交給在當(dāng)?shù)赜袃?yōu)勢的合作伙伴去做，與他們形成戰(zhàn)略合作關(guān)系。這樣，他們的人才就能為我所用，也就成了我們的人才。”　　

　　學(xué)術(shù)研究式的管理風(fēng)格　　

　　徐明波說，研究習(xí)慣還使他在喧囂的市場中偏向于安靜，在思考項目發(fā)展和品種因素、市場營銷案例的成功或失敗的時候，注重分析當(dāng)中所具有的技術(shù)背景對成功或失敗的影響幾何。

　　“我們獨(dú)特的人才策略，就得益于對個案的深入分析，吸收了他們的一些經(jīng)驗。”近幾年，輝瑞、默克、強(qiáng)生等跨國大企業(yè)對研發(fā)隊伍的成批裁員瘦身行動引起了徐明波的關(guān)注，通過研究分析發(fā)現(xiàn)，大企業(yè)長時間養(yǎng)著成千上萬人的研發(fā)隊伍，但是數(shù)年都拿不出一個新項目來。“他們的新藥大多數(shù)來源于外圍，從小公司收購而來。我的想法跟他們不謀而合。”

　　善于鉆研的徐明波表示，雖然大企業(yè)的問題并非雙鷺?biāo)媾R的，而且雙鷺目前的規(guī)模并不算大，卻也有些毛病開始冒頭。“國內(nèi)企業(yè)同樣如此，建立起來的龐大研究機(jī)構(gòu)不見得與效率成正比，也不愿意承認(rèn)存在的弊端，不敢放下身價去購買小研究所或小公司甚至個人手上的產(chǎn)品。實(shí)際上，不合作就意味著放棄，有些知識產(chǎn)權(quán)確實(shí)掌握在小公司或個人手上。”

　　因此，徐明波率領(lǐng)團(tuán)隊在新藥布局時，選擇“有些項目我們內(nèi)部在做，有些則通過控股或吸收國內(nèi)外的青苗項目來做。我們的儲備是立體的、多方位的。而且我要求我們的人員，在搭建好的平臺上，按流程化做項目，有效率的同時做多個項目，而不是做一個項目換一個方向。”

　　十多年來，徐明波始終保持著學(xué)者特色的管理風(fēng)格，帶領(lǐng)企業(yè)攻克一個又一個難關(guān)。在這當(dāng)中，徐明波又是幸運(yùn)的，其本真的學(xué)者治理風(fēng)格，企業(yè)主要投資方從來不過多干預(yù)。

　　雙鷺?biāo)帢I(yè)大股東新鄉(xiāng)化纖白鷺集團(tuán)是一家管理規(guī)范的國有企業(yè)，注重財務(wù)管理控制和預(yù)算管理，但在技術(shù)上，則依賴于徐明波及其團(tuán)隊。這樣，徐明波與大股東之間形成一個相互制衡的關(guān)系，既實(shí)現(xiàn)高效率運(yùn)作，又避免了很多管理和制度上的風(fēng)險。

　　盡管徐明波在企業(yè)管理上可以大展拳腳，不過，他并不沉迷于自身的學(xué)者式管理風(fēng)格。“我不太喜歡熱鬧，更注重企業(yè)內(nèi)在的東西。將來，把我不擅長的事情外包出去，有好事大家一起干。” 實(shí)際上，徐明波通過研究分析，已經(jīng)清楚意識到醫(yī)藥行業(yè)兼并整合時代的來臨。“許多大企業(yè)通過外延式而非內(nèi)生性的方式，例如部分商業(yè)企業(yè)通過收購兼并迅速做大，而工業(yè)的兼并收購不是那么容易的。未來，我們在保持現(xiàn)有利潤率增幅的前提下盡快擴(kuò)張，那么就需要高于行業(yè)增長的速度去發(fā)展。因此，將適當(dāng)配合一些兼并收購的方法做大規(guī)模，并關(guān)注整合效益。” 

本真學(xué)者徐明波 

 　　初見徐明波的人，很容易將之與剛從實(shí)驗室里走出來的學(xué)者劃上等號，因為他平易近人，眼神很專注，并夾帶著些許用眼過度的印記。雖然身為北京雙鷺?biāo)帢I(yè)股份有限公司法人代表、董事長，但是“學(xué)者”而非“企業(yè)家”的符號用在他身上感覺更為貼切。

　　記者在一個業(yè)內(nèi)會議上見到了徐明波，想著這些企業(yè)家百忙當(dāng)中難得見上一面，便萌生了現(xiàn)場采訪他的念頭。因為沒有事前打招呼，況且徐明波當(dāng)時正準(zhǔn)備用餐，記者抱著歉疚之心試著預(yù)約。沒想到，他很客氣并且爽快地答應(yīng)了。至于記者采訪的內(nèi)容，他沒有特別在意，反而替記者著想，挑了一個很方便的時間，讓記者在當(dāng)天的飯后就能完成采訪。

　　當(dāng)記者如約到達(dá)采訪地點(diǎn)，徐明波熱情迎接，那情形，并非常見的受訪者面對記者時的小心翼翼，反倒像是招待家里的客人，一切是那么的親切。隨后的對話，也非常輕松，徐明波有問必答，毫無保留。

　　采訪原定不超過半小時，可是在宛如學(xué)術(shù)探討的氛圍中，徐明波侃侃而談，不知不覺半個多小時就滑過去了。徐明波由始至終和顏悅色，如同一位學(xué)者正在和旁人進(jìn)行學(xué)術(shù)交流。

　　徐明波自1994年下海至今，經(jīng)過無數(shù)的市場歷練，董事長一職也擔(dān)任了十多年，其公司也在A股市場接受了近7年的考驗，徐本人如今仍然保留著當(dāng)初那份學(xué)者的純真，親自兼任旗下研究中心的學(xué)術(shù)帶頭人，在“研而優(yōu)則仕”的企業(yè)高管當(dāng)中，并不多見。

　　在采訪行將結(jié)束時，記者受其學(xué)者氣質(zhì)啟發(fā)，很自然地請問他是否有提前退休繼續(xù)做學(xué)術(shù)研究的打算，徐明波呵呵一笑。雖然他沒有正面回答記者的提問，但是那種對學(xué)術(shù)的渴望寫滿了臉上。那一刻，徐明波沒有半點(diǎn)企業(yè)家的影子。

　　對于徐明波而言，“做學(xué)問比做企業(yè)要簡單得多”，做企業(yè)需要花費(fèi)大量的時間和精力在對外公關(guān)方面，“這些時間本來可以做更多的學(xué)術(shù)研究”。也許正是這種無奈，讓他始終留戀做學(xué)術(shù)的自由和暢快，也因此保留著學(xué)者本真。

　　采訪結(jié)束，一如來時的恭迎，徐明波把記者客氣地送至門外。

　　嚴(yán)謹(jǐn)而隨和，為項目、為企業(yè)、為股民高度負(fù)責(zé)，當(dāng)學(xué)者本色被自然而然帶到企業(yè)治理上面時，人們便不難理解為何雙鷺?biāo)帢I(yè)上市至今不到7年，對股東的回報累計已經(jīng)超過了其融資額。