[個(gè)案]靠個(gè)代，跑得快

　　胡波是江西一家醫(yī)藥公司負(fù)責(zé)銷售的副總，這幾年操作第三終端積累了一些經(jīng)驗(yàn)，但也碰到許多問題。 

　　胡波之前一直操作城市市場(chǎng)，很少接觸農(nóng)村市場(chǎng)。起初，他并不看好農(nóng)村市場(chǎng)，認(rèn)為雖然政府在政策層面上非常關(guān)注農(nóng)村醫(yī)療體系結(jié)構(gòu)，特別是農(nóng)村醫(yī)保制度的實(shí)施，國家給予農(nóng)民醫(yī)療補(bǔ)貼，增加了廣大農(nóng)村的醫(yī)藥市場(chǎng)購買力，繁榮了農(nóng)村醫(yī)療藥品市場(chǎng)，但農(nóng)村醫(yī)藥終端網(wǎng)點(diǎn)比較分散，人員招聘及管理比較難，配送、票據(jù)流較難實(shí)現(xiàn)等問題也不容忽視。 

　　在走訪一些農(nóng)村藥店和診所后，胡波大感震撼，他發(fā)現(xiàn)：農(nóng)村診所用藥量非常大，由于有農(nóng)村醫(yī)保定點(diǎn)制度，農(nóng)村診所銷售比較穩(wěn)定，而且推廣簡(jiǎn)單，醫(yī)患關(guān)系非常融洽（都是附近鄉(xiāng)親），原來門可羅雀的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院也熱鬧非凡。國家加大農(nóng)民醫(yī)療補(bǔ)貼后，許多農(nóng)村朋友都愿意追求更高水平的醫(yī)療服務(wù)，而且費(fèi)用不高。這是一個(gè)蘊(yùn)含無限商機(jī)的市場(chǎng)！ 

　　胡波向公司做了匯報(bào)，公司立即任命他為第三終端部門負(fù)責(zé)人，操作這塊市場(chǎng)。胡波沿用傳統(tǒng)的終端運(yùn)作模式，大張旗鼓地招人，但因公司沒有投入，業(yè)務(wù)員必須以先款后貨的形式操作，應(yīng)聘人員一聽說要從家里掏錢買貨，就沒人面試了。 

　　再次調(diào)研后，胡波發(fā)現(xiàn)：第三終端市場(chǎng)上有大量業(yè)務(wù)員掛靠在當(dāng)?shù)氐尼t(yī)藥商業(yè)單位從事小區(qū)域的終端配送。這些人基本都是當(dāng)?shù)厝?，他們熟悉?dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情，和終端客戶溝通沒有障礙，而且礙于情面，終端交易的成功幾率較高。由于他們操作的都是農(nóng)村診所、單體藥店以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院，基本運(yùn)作形式是先定單，再送貨，然后收款，單筆交易量小，但整體數(shù)量可觀，沒有風(fēng)險(xiǎn)性。他們都有固定的客戶群，但其社會(huì)地位不高，常對(duì)未來表示擔(dān)憂。胡波利用這一群體“需要找棵大樹靠一下”的心理，跟他們溝通：“如果有一家企業(yè)把你們當(dāng)成自己的員工，又能提供良好的發(fā)展平臺(tái)，外部環(huán)境有專人打理，你們就一門心思做銷量，能賺錢，愿不愿干？”答應(yīng)者眾，招聘問題得到了解決。 

　　這種操作模式的門檻很低，這些人習(xí)慣了先款后貨的運(yùn)作形式，在企業(yè)接受文化理念、銷售技能培訓(xùn)后就可以上崗，一些市場(chǎng)很快起動(dòng)。企業(yè)再加大對(duì)新聘業(yè)務(wù)員的傳、幫、帶工作，給予其中的佼佼者發(fā)展空間，讓他們獲得信心，并直觀地感受到眼前利益，團(tuán)隊(duì)慢慢地穩(wěn)定下來，銷售量也從一開始的8萬元增長(zhǎng)到每月的85萬元。市場(chǎng)遍布全省，每個(gè)縣都有1~2人負(fù)責(zé)銷售，全省共有73人，終端實(shí)現(xiàn)高占有率、高覆蓋率，有了質(zhì)的飛躍。 

[說案]借力發(fā)力也無妨

　　易楚斌：掛靠模式就是指一些終端的個(gè)人代理商（簡(jiǎn)稱個(gè)代）掛靠某個(gè)具有法人地位的醫(yī)藥銷售公司，單獨(dú)設(shè)立部門，由醫(yī)藥公司統(tǒng)一管理。這種模式利多弊少。 

　　首先，有利于企業(yè)盡快占領(lǐng)市場(chǎng)。如本案，胡波利用這些人員后，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了終端的高覆蓋。 

　　其次，有利于降低企業(yè)成本。第三終端面廣、點(diǎn)多、分散，需要很多業(yè)務(wù)員。若企業(yè)自己招聘人員派往各地，培訓(xùn)費(fèi)、路費(fèi)、開發(fā)費(fèi)、工資等都是一筆很大的數(shù)目。不發(fā)工資，讓業(yè)務(wù)員自己買貨又很難招到人。因此，充分利用個(gè)代，企業(yè)只需要提供簡(jiǎn)單的產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)，就能派上用場(chǎng)，大大降低了企業(yè)成本。 

　　第三，有利于迅速回籠資金。第三終端操作人員眾多，若不先款后貨，企業(yè)肯定會(huì)出現(xiàn)很多爛賬。但若先款后貨，沒有一定資金實(shí)力的應(yīng)聘人員又不愿干。掛靠人員有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，買貨前先把款打到公司，企業(yè)既能迅速回籠資金，又減少了應(yīng)收貨款和爛賬風(fēng)險(xiǎn)。 

　　當(dāng)然，個(gè)代掛靠也有不足，主要是業(yè)務(wù)員對(duì)企業(yè)的忠誠度相對(duì)較低，管理難度較大。不過，強(qiáng)化管理可以很好地解決這個(gè)問題。 

　　徐應(yīng)云：開發(fā)第三終端，很多企業(yè)都想自建隊(duì)伍、自控終端，因?yàn)?ldquo;只有掌控了終端，才算是掌握了致勝的法寶”；再說，有一支屬于自己的隊(duì)伍，老板出門下市場(chǎng)前呼后擁多氣派！于是，自建隊(duì)伍，親自操刀，就成了一些企業(yè)的第三終端市場(chǎng)開拓之路！結(jié)果呢？大多數(shù)企業(yè)鎩羽而歸！所以，天士力、康恩貝、步長(zhǎng)、葵花、蜀中等第三終端運(yùn)作先行者的手法雖有借鑒之處，但他們年銷售額都在10個(gè)億以上，資金實(shí)力和管理水平能與自建隊(duì)伍的大手筆操作手法相配套。這是一般企業(yè)特別是中小型醫(yī)藥企業(yè)玩不起的。

　　其實(shí)，中小型醫(yī)藥企業(yè)全盤負(fù)擔(dān)拓展、管理及維護(hù)市場(chǎng)的所有責(zé)任并不現(xiàn)實(shí)，廠家也沒有必要將那些借助別人的力量也可以完成得很好的工作，大包大攬地扛在自己的肩膀上。本案介紹的個(gè)代掛靠企業(yè)其實(shí)就是一條很適合中小型醫(yī)藥企業(yè)開拓第三終端的營(yíng)銷路徑：借力。

　　除了借助傳統(tǒng)渠道的滲透能力和專業(yè)化推廣能力，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的爆破力、公信力，共同將市場(chǎng)"蛋糕"做大之外，還有一股社會(huì)力量不可忽視，那就是目前還活躍在醫(yī)藥市場(chǎng)的藥品個(gè)人代理商。本案中的藥企就是與這部分人展開了合作。這些個(gè)代"無名無份"（有的掛靠當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥公司，有的冒充廠家辦事處代表，還有相當(dāng)一部分人干脆以個(gè)人名義），但他們卻又是商業(yè)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的縱深延伸、工業(yè)企業(yè)隊(duì)伍的有效替補(bǔ)。借助他們的力量是一種"投入小、見效快、風(fēng)險(xiǎn)低、上量易"的第三終端營(yíng)銷策略，我們?yōu)槭裁床挥媚兀?/p>

[支招]　　 借個(gè)代的什么力？ 

　　徐應(yīng)云：考慮到第三終端營(yíng)銷的投入產(chǎn)出比和運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，建議廠家（特別是中小型廠家）在開發(fā)第三終端市場(chǎng)時(shí)不妨采取“三級(jí)小包”的方式。也就是說，廠家把分銷工作暫時(shí)只做到地市的二級(jí)分銷商這一層面，把全國的一、二級(jí)渠道資源基本掌控在廠家自己手中；至于地市以下的三級(jí)市場(chǎng)（含縣、省會(huì)城市的社區(qū)醫(yī)療市場(chǎng)和郊區(qū)），公司不再派駐專職的市場(chǎng)開發(fā)人員，而是整合社會(huì)資源，招募各個(gè)縣（區(qū)）的醫(yī)藥個(gè)人代理商，充分發(fā)揮這一“地頭蛇”的人脈、客情、終端網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，運(yùn)作局部區(qū)域小范圍的第三終端市場(chǎng)。企業(yè)可以借助個(gè)代的以下力量： 

　　1.親和力。個(gè)代基本上由三部分人群組成：其他醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)以“包干”方式下派到某個(gè)市場(chǎng)的營(yíng)銷代表，當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥衛(wèi)生系統(tǒng)中分離出來“下海”單干、有背景的特殊人員，以及曾經(jīng)從事藥品銷售、有一定營(yíng)銷歷練和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、開始創(chuàng)業(yè)的“小老板”。他們的共同特點(diǎn)就是深深地扎根在一方并不大的天地里，與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上醫(yī)藥供銷、監(jiān)管等各方面關(guān)鍵人物關(guān)系很鐵，深受信任。廠家借助他們，很容易打開市場(chǎng)局面，提升產(chǎn)品銷量。 

　　2.掌控力。個(gè)代的另一個(gè)明顯特點(diǎn)是“代理品種少、覆蓋區(qū)域小、客戶掌控牢”。他們長(zhǎng)年累月做的就是那幾家醫(yī)院（多為?？漆t(yī)院、縣級(jí)醫(yī)院或鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院）和藥店（鄉(xiāng)村藥店），他們“玩轉(zhuǎn)”自己的客戶，掌握了每個(gè)客戶的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、采購量、結(jié)算方式及時(shí)間、人事關(guān)系，產(chǎn)品銷量和貨款結(jié)算等信息，基本不受客戶變動(dòng)、調(diào)整影響。與他們合作，廠家也間接掌握了當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)和終端。 

　　3.回款力。個(gè)代最大的特點(diǎn)是趨利性，他們?yōu)榱藦膹S家獲得更低的進(jìn)貨價(jià)格，不惜以現(xiàn)款、現(xiàn)貨，甚至先款后貨的結(jié)算方式從廠家處提貨。雖然每筆款的數(shù)額不大，但沒有呆死賬的風(fēng)險(xiǎn)。這對(duì)廠家的貨款回籠和資金周轉(zhuǎn)無疑又是一大利好。 

　　當(dāng)然，借力個(gè)代還要注意以下幾點(diǎn)： 

　　一是市場(chǎng)“小包”。通常而言，一個(gè)縣區(qū)級(jí)市場(chǎng)約由3個(gè)小包商操作。這樣做的好處是，即使某個(gè)小包商沒有做好其負(fù)責(zé)區(qū)域，對(duì)廠家的市場(chǎng)全局工作影響不大，廠家可以很輕易地?fù)Q掉這個(gè)小包商，不會(huì)殃及廠家的全國整體市場(chǎng)，也不會(huì)出現(xiàn)經(jīng)銷商牽著廠家鼻子走的現(xiàn)象。當(dāng)然，這些個(gè)代小包商不是一盤散沙，廠家應(yīng)該采取簽署三方協(xié)議的形式，將三級(jí)小包商以“××產(chǎn)品專銷員”的身份與相應(yīng)分銷商捆綁起來，或者以本單位承包制的區(qū)域經(jīng)理（業(yè)務(wù)人員）的身份下派到市場(chǎng)，利用底價(jià)、現(xiàn)款結(jié)算產(chǎn)生的產(chǎn)品差價(jià)加返利等利益手段，驅(qū)動(dòng)他們?cè)谛“袌?chǎng)上積極工作。 

　　二是職責(zé)“小包”。說穿了，個(gè)代帶有個(gè)人屬性，是自然人，而不是企業(yè)法人。所以，在合作過程中，廠家只能將一部分營(yíng)銷職能承包給這些個(gè)人代理商，而不是將所有的分銷工作完全甩手給個(gè)代們?nèi)ジ?。?duì)于上游渠道的管理和控制、分銷推廣工作的開展，廠家還是要有一定的投入，適當(dāng)輔以分銷或?qū)W術(shù)會(huì)議、形象展示、廣告拉動(dòng)、招標(biāo)公關(guān)，從大方向上為個(gè)代開展工作創(chuàng)造條件。 

[分歧]　　靠個(gè)代，長(zhǎng)久嗎？ 

　　易楚斌：新醫(yī)改逐步推進(jìn)后，這種模式仍有操作空間。理由有二：第一，不管醫(yī)改怎么改，醫(yī)藥商業(yè)渠道的寬度和深度沒法改，藥品從生產(chǎn)者到消費(fèi)者的流通渠道永遠(yuǎn)存在。第二，醫(yī)藥個(gè)代是社會(huì)分工和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，它存在的必要性在于它有助于解決生產(chǎn)與消費(fèi)之間在時(shí)間、地點(diǎn)、數(shù)量、品種方面的矛盾，節(jié)約社會(huì)勞動(dòng)，提高營(yíng)銷效率。既然它有存在的價(jià)值和理由，也就必然有存在的空間。醫(yī)改不可能砍掉所有的利潤(rùn)空間，實(shí)現(xiàn)零利潤(rùn)配送。那樣的話，醫(yī)改肯定會(huì)夭折，甚至失敗。 

　　徐應(yīng)云：隨著基本藥物制度和配送商招標(biāo)政策的實(shí)施、全民醫(yī)保日漸到位、國家“兩網(wǎng)建設(shè)”的推進(jìn)、商業(yè)流通的監(jiān)管歸位，以及新醫(yī)改各項(xiàng)配套政策的深層次落實(shí)，我國醫(yī)藥商業(yè)格局通過轉(zhuǎn)型、重組、整合等手段朝著規(guī)范化、規(guī)?；⒓s化、寡頭壟斷的大方向發(fā)展，以前那些靠倒賣稅票、過票、收取掛靠費(fèi)用生存的小型商業(yè)公司定會(huì)倒閉消失。目前活躍在我國醫(yī)藥市場(chǎng)邊緣和灰色地帶的藥品個(gè)人代理商，也將逐步失去掛靠、走票的生存環(huán)境，很多個(gè)代都將被迫轉(zhuǎn)型成為代理廠家或當(dāng)?shù)厣虡I(yè)公司的正式員工。 

　　雖然在兩三年內(nèi)，利用個(gè)代的營(yíng)銷策略還具有一定的可操作性和實(shí)效性，但就長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這條路將越走越窄。類似本案中依托個(gè)人代理商、以掛靠等松散合作方式為主要營(yíng)銷模式的藥企，必將面臨又一次的營(yíng)銷模式選擇或轉(zhuǎn)型。 

　?。ê笤挘簝晌患钨e的觀點(diǎn)出現(xiàn)了分歧，各位親愛的讀者，您更同意誰的觀點(diǎn)？亦或有自己的獨(dú)特觀點(diǎn)？歡迎踴躍討論，共謀發(fā)展！） 

[感悟]　　走出去才有路 

　　黃偉文：出路出路，走出去才有路！隨著新醫(yī)改和國家基本藥物政策的逐步實(shí)施，第三終端市場(chǎng)蘊(yùn)涵的機(jī)會(huì)將越來越多，企業(yè)在細(xì)致分析與調(diào)研第三終端市場(chǎng)后，基本能找到其發(fā)展規(guī)律與脈絡(luò)。另一方面，及時(shí)掌握并順應(yīng)政策導(dǎo)向，第三終端操作就一定能獲得成功。