在市場日趨飽和的情況下，單靠開店增長一條腿走路已經(jīng)乏力，并購是必須啟動的擴張引擎。最近，除了勢如破竹、資金雄厚的國大藥房外，也有一些中型企業(yè)，如石家莊新興藥房、遼寧奇運生大藥房在并購方面有所斬獲。

奇云生去年一年增加了102家店，去年年底門店數(shù)量達(dá)到246家，這增加的102家門店其中三分之二的門店是通過并購取得的。其總經(jīng)理張春為透露，目前開店的回收周期已經(jīng)長達(dá)2年以上，并購成為他們的主要擴張手段，計劃2011年底達(dá)到400家門店規(guī)模，銷售額超5億。

去年石家莊新興藥房的店數(shù)由76家增至127家，店數(shù)增幅為67%，銷售增幅為43%，可謂“量質(zhì)同升”。新興藥房董事長郭生榮認(rèn)為這就是百分之百采用收購擴張的結(jié)果，他表示今年年底新興藥房門店數(shù)量將鐵定超過150家。郭生榮也并不看好開新店：“新店的位置一般不太好，且房租過高，至少有1年的虧損期。”

并購已經(jīng)被視為企業(yè)長期戰(zhàn)略資產(chǎn)布局的考慮，但要把握好與短期系統(tǒng)整合運營之間的平衡。如果企業(yè)的并購只是為了合并報表，為了上市那一片最終的“浮云”，就不是健康的并購。

為盈利而并購

目前，許多企業(yè)用控股或者參股的方式收購會極大阻礙整合，而且很多收購方號稱并不直接參與企業(yè)經(jīng)營，只是管理輸出或者指導(dǎo)，或者用指標(biāo)去管控。這樣的并購只能稱之為“用錢購買銷售額”，好處是收購方可以少花錢。這種情況下的整合往往抱著只能增加原有老板的利益，不能減少對方利益的目標(biāo)去運作。如果對方是個經(jīng)營上很強勢的企業(yè)，你也要去考慮“我憑什么讓對方去改變”。

某個被控股收購企業(yè)的老板曾直言不諱地向記者透露，原則上他們可以接受總公司的優(yōu)質(zhì)品種，但總公司不能動他們的自有品種。但是，規(guī)模到一定程度后，仍不能整合采購達(dá)到提高商品力的話，規(guī)模就不能成為內(nèi)部優(yōu)勢，規(guī)模的擴充到頭來也許只是運營成本與管理成本的疊加。中國海王星辰COO張福祥指出：“并購是為了擴大規(guī)模，提高規(guī)模就是為了提升盈利。但真正將規(guī)模轉(zhuǎn)化為內(nèi)在生產(chǎn)力是一個非常痛苦的過程，在管理壓力增加的情況下要去處理本部與發(fā)展新區(qū)之間的關(guān)系，難度可想而知。”

近期，業(yè)內(nèi)的控股收購案已經(jīng)出現(xiàn)了分道揚鑣的例子。2010年5月，由于股東之間燃起戰(zhàn)火，成都福利大藥房面臨清算解散命運。五年前，云南健之佳斥資800萬收購四川福利大藥房80%的股權(quán)，如今卻各奔東西。

雖然現(xiàn)在門店泛濫，收購價碼卻居高不下。北京金象復(fù)星醫(yī)藥股份公司總經(jīng)理徐軍也覺得不正常：“當(dāng)年北京緊收藥店牌照的時候，一個牌照20萬元，如今牌照泛濫價格卻高達(dá)100萬。藥店行業(yè)不像其他行業(yè)，大家一看形勢不妙就撤了，而是都硬挺著，待價而沽。”

令人哭笑不得的是，醫(yī)藥零售業(yè)收購界出現(xiàn)了一個怪現(xiàn)象：盈利企業(yè)被收購后反而轉(zhuǎn)為虧損。徐軍認(rèn)為這也不奇怪：“這種現(xiàn)象往往多發(fā)生在國企收購民企的案例中，許多民企盈利靠低成本，國企在人工與稅收上都不能含糊，再加上你前期的收購成本與后期的投入成本，注定你在5年甚至10年內(nèi)都不能盈利。你買的就只是一個銷售額。”但即便是民企去收購，如果想進(jìn)入資本市場，也必須規(guī)范自己，不規(guī)范的企業(yè)，也會面臨接盤后虧損的風(fēng)險。

強強整合方為王道

鵬潤投資有限公司運營中心總監(jiān)姚士雷感嘆到：“為何醫(yī)藥零售行業(yè)沒出現(xiàn)國美收購永樂、大中這樣強強并購的案例？”

“如果說一個連鎖藥店的布局已經(jīng)深入到15個以上的一線城市，那么從布局上這個連鎖已經(jīng)滿足上市公司的網(wǎng)絡(luò)要求，它只要瞄準(zhǔn)這15個城市的前幾名去收購，將現(xiàn)有的城市做深做透，做不到第一，也要第二。而那些小連鎖，自然會在競爭中逐漸淘汰。”

只有更大交易規(guī)模的并購才能推動企業(yè)的快速增長，不能“只揀芝麻不拿西瓜”。當(dāng)然，大中型連鎖往往寧可偏安一隅，也不愿意出售。尤其家族企業(yè)當(dāng)慣了大股東，沒有吸納不同資源的胸懷，這也是中國連鎖藥店做不大的原因。

從目前醫(yī)藥的收購案來看，單個收購案還未超過1億，2010年全行業(yè)的收購額應(yīng)不足10億。

并購在一定程度上解決了“量”的增長，而當(dāng)市場上實在缺乏合適且優(yōu)質(zhì)的并購資源的時候，企業(yè)該怎么辦？麥肯錫建議，這時候推動企業(yè)的增長就需要靠“質(zhì)”的提升，還是需要修煉內(nèi)功，從根本上實時把握消費者需求和購物行為的變化，它是推動有質(zhì)量增長的一個重要原動力。事實上，像沃爾瑪在美國和特易購在英國本土兩個看似并不十分活躍的消費市場，仍能多年維持超過行業(yè)平均和GDP的增速，靠的就是持續(xù)創(chuàng)新和出色的運營能力。