F藥企產(chǎn)品眾多，有一定市場基礎(chǔ)，但近幾年，高端市場有幾個產(chǎn)品受到外資企業(yè)同類品種排擠，低端市場因為基藥實施而受影響，腹背受敵，日子開始不好過了。去年，F(xiàn)藥企大換血，兼并小企業(yè)或買批文，試圖通過“拿來主義”咸魚翻身。　　

先開槍后瞄準，提速是關(guān)鍵　　

新上任的營銷總經(jīng)理黃經(jīng)理被寄予厚望：準確定位“新產(chǎn)品”，快速開發(fā)并占領(lǐng)市場。所謂“新產(chǎn)品”其實多是被兼并小企業(yè)的產(chǎn)品換個包裝重新面市。針對這樣的產(chǎn)品，以黃經(jīng)理為首的營銷管理層熬一個通宵，第二天，業(yè)務(wù)員就能接到通知：××定位高端或低端，及時開發(fā)市場。

某心血管中成藥被定位在高端市場，黃經(jīng)理要求銷售人員馬上開始招商，尋求代理商合作，營銷模式仍采用先前的套路。有的銷售人員對產(chǎn)品不熟悉，多次打電話咨詢市場部，管理人員不厭其煩地講解，寄出產(chǎn)品資料和相關(guān)手續(xù)。2個月后，多數(shù)銷售人員都有了業(yè)績。黃經(jīng)理把這種快速跟進市場的方法稱為“先開槍后瞄準”，如果按部就班地先調(diào)研市場、再向公司請示是否生產(chǎn)，將要耽擱很長的時間，既然自己有市場基礎(chǔ)，不如直接定位產(chǎn)品渠道，快速開發(fā)市場。

去年，F(xiàn)藥企有10多個產(chǎn)品陸續(xù)面市，操作模式幾乎相同，要么做高端，要么走低端。業(yè)務(wù)員先開發(fā)市場，后回公司培訓(xùn)，逐漸認知產(chǎn)品。有的業(yè)務(wù)員對黃經(jīng)理這種“有棗沒棗先打一桿子”的做法甚為不滿，認為對一個自己不熟悉的產(chǎn)品下達月度和季度指標不太合理。然而，銷售和回款的正常狀況又證明了這一思路的可行性?！　?/p>

 市場有門檻，跨欄也是跑 　　

目前，F(xiàn)藥企續(xù)補的近20個產(chǎn)品多按此模式銷售，只是調(diào)整了其中幾個產(chǎn)品的市場定位：某泌尿系統(tǒng)消炎藥原先定位于高端市場，經(jīng)過一年“瞄準”后，放置低端市場，同時加大促銷力度；某降糖藥定位于縣區(qū)級醫(yī)院，著手建立自己的臨床隊伍。

今年，黃經(jīng)理逐漸變動營銷策略，這讓部分銷售人員感覺被動，認為自己剛剛打下的江山忽然沒了，重新啟動市場又費心又費力。黃經(jīng)理認為，營銷策略的變化是正常的，他強調(diào)：“市場有門檻，過去了就是門，沒過去就是檻。我們必須快速跑起來，但市場上有許多柵欄，我們不妨跨越式奔跑。馬拉松固然是跑，但劉翔同樣是跑。我們邊跑邊發(fā)現(xiàn)問題，只要能快速應(yīng)變，不一定非要先瞄準后開槍。”

在1年多的時間里，F(xiàn)藥企的營銷策略沒有大變動，多是平穩(wěn)過渡，從銷售額來看，不斷續(xù)增的產(chǎn)品都融入了市場。這也是F藥企所希望的，之前企業(yè)曾多次變革營銷模式，花錢不少，卻從未成功，如今平穩(wěn)銷售就能快速開發(fā)市場，顯然迎合了企業(yè)需求。

目前，黃經(jīng)理拿出部分精力應(yīng)對基藥問題，希望能讓產(chǎn)品進入基藥續(xù)補目錄，把握衛(wèi)生院這塊市場。

行動是第一生產(chǎn)力

黃經(jīng)理穩(wěn)固以往的市場，通過不斷調(diào)整策略、推出產(chǎn)品，拓展新的市場，利用原有資源去開拓。毫無疑問，這種策略的風險和成本是最低的。大膽驗證，大膽出擊，F(xiàn)藥企很好地詮釋了“行動是第一生產(chǎn)力”的含義，按經(jīng)驗開發(fā)市場，方向可能是錯誤的，但只要動起來，錯了也能調(diào)整。

遠方的風景永遠值得期待和向往，但現(xiàn)實的腳步一定要堅定和穩(wěn)固，方向一定要明確和清晰。企業(yè)經(jīng)營同樣如此，筆者認為，F(xiàn)藥企的經(jīng)營策略有必要做以下改進和調(diào)整：

1.分產(chǎn)品事業(yè)部體制經(jīng)營。策略已經(jīng)過驗證、定位相對正確的產(chǎn)品，調(diào)整組織架構(gòu)，從總部到地方逐步分裂，實行專人專項負責的事業(yè)部經(jīng)營體制。F藥企有很多經(jīng)營產(chǎn)品，候選產(chǎn)品也有保證，但產(chǎn)品作為稀缺資源，一定要得到最大化地利用和推廣，不能像大熊貓掰棒子那樣。不妨成立專門的產(chǎn)品事業(yè)部來經(jīng)營管理，按渠道或?qū)ｍ棶a(chǎn)品劃分，從總部管理機構(gòu)到區(qū)域市場逐步裂變，分裂出若干個具有很強競爭力的拳頭產(chǎn)品，形成相對良性的經(jīng)營循環(huán)。

2.逐步強大的總部配套資源支撐是關(guān)鍵。同質(zhì)化市場競爭的特點是產(chǎn)品的可替代性非常強，依靠黃經(jīng)理和各個區(qū)域市場人員的單打獨斗只能是權(quán)宜之策，短期內(nèi)能奏效，長期就會日益顯現(xiàn)出弊端。F藥企應(yīng)當逐步、穩(wěn)妥地建立強大的總部配套資源，支持不斷推出的產(chǎn)品，比如即將進入的基藥產(chǎn)品運作牽涉到政府事務(wù)、專業(yè)的招投標運作經(jīng)驗和商業(yè)渠道的定位，單靠現(xiàn)有資源是無法開展工作的。

3.進一步細化運作戰(zhàn)術(shù)，加入激勵措施。F藥企目前的運作基于企業(yè)現(xiàn)有資源穩(wěn)固的重新整合和拓展，配套資源在前期無法滿足需求，這是必由之路，盲目的擴張和資源搭建也不可取。

新產(chǎn)品推廣可以群策群力，充分調(diào)動區(qū)域市場的積極性，設(shè)置獎勵措施，允許各個市場開展戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)驗證。企業(yè)為可行性方案提供市場開發(fā)的資金支持，區(qū)域市場驗證成功者給予獎勵，并擴大推廣范圍。在明確產(chǎn)品定位以后，企業(yè)提供相對完善的分析策略文件和運作方案，發(fā)放給各區(qū)域市場人員，制定高額的業(yè)務(wù)提成獎勵政策。