時(shí)至今日，各種投資在醫(yī)藥行業(yè)已然司空見慣，但并非每項(xiàng)投資都能獲得良好的發(fā)展和彼此的獲益。投資與被投資的“聯(lián)姻”，什么樣的相處之道才是攜手共進(jìn)的關(guān)鍵？我們分析諾康醫(yī)藥集團(tuán)與知名的投資機(jī)構(gòu)紅杉資本與HBM的成功合作案例，為后來者提供一點(diǎn)參考?！　?/p>

蛻變的決心

在諾康醫(yī)藥集團(tuán)的大事記中記載著，2007年12月，紅杉資本中國(guó)基金和HBM生物基金作為戰(zhàn)略投資人，為諾康醫(yī)藥集團(tuán)注資1700萬美元。這一事件曾在業(yè)內(nèi)引起了極大關(guān)注。

那是一個(gè)中國(guó)生物制藥的私募還未活躍起來的年代。憑借巴曲亭等產(chǎn)品良好的市場(chǎng)基礎(chǔ)及運(yùn)作業(yè)績(jī)，諾康生物作為優(yōu)質(zhì)資源獲得眾多機(jī)構(gòu)熱捧。但是實(shí)現(xiàn)最終合作的是上述三者。

 紅杉資本和HBM看上的，是諾康過去的成長(zhǎng)速度，更重要的是薛百忠及其團(tuán)隊(duì)務(wù)實(shí)、長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念。諾康看中這兩個(gè)投資方的，則是其雄厚的資本實(shí)力、良好的口碑以及資本背后的國(guó)內(nèi)外資源。

“私募”一詞對(duì)于當(dāng)時(shí)的諾康而言相對(duì)陌生，此前也沒有更多方面的接觸和了解。彼時(shí)作為創(chuàng)始人和掌舵人的薛百忠，對(duì)于三方合作思考得最多的是，諾康是否愿意按照私募的游戲規(guī)則往前走。因?yàn)槿绻话凑者@樣的規(guī)則，大家談不攏，自然無法借助資本力量，在接觸過的投資者中，紅杉和HBM無疑是最合適的；但若按照這個(gè)規(guī)則，諾康有無足夠的信心去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，資本帶來的除了錢還有什么？

“與投資方的談判，當(dāng)時(shí)我個(gè)人的感覺就是，一個(gè)純民營(yíng)企業(yè)如何適應(yīng)這種國(guó)際資本市場(chǎng)的游戲規(guī)則，適應(yīng)國(guó)際的交鋒，實(shí)現(xiàn)思維的轉(zhuǎn)變，這包括將來的股權(quán)處置、業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)、董事會(huì)決策，以及股權(quán)贖回等等。” 諾康生物投資人關(guān)系總監(jiān)段石崢回憶說，“但是最終我們有了選擇。”

“薛百忠是一個(gè)非常有遠(yuǎn)見卓識(shí)的人，他和他的團(tuán)隊(duì)在當(dāng)時(shí)諾康發(fā)展非常快速的時(shí)候，能夠看到未來的發(fā)展瓶頸和借助國(guó)際資本的力量，放棄民營(yíng)企業(yè)固有的觀念，這需要很大的魄力，這種思維方式也堅(jiān)定了我們投資方的信心。”紅杉資本有關(guān)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)與諾康的合作曾有這樣的評(píng)價(jià)。

今天來看，諾康與紅杉和HBM的合作已經(jīng)成為民營(yíng)企業(yè)與資本機(jī)構(gòu)合作的完美案例。憑借資本投資及其帶來的公司治理和豐富的產(chǎn)業(yè)資源，諾康醫(yī)藥已經(jīng)跨入全新的發(fā)展階段：相比2007年的約1.48億元（RMB147，875，000），2010年銷售達(dá)3.16億元（RMB315，789，000），銷售規(guī)模增長(zhǎng)超過1倍（復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)20.9%）?！　?/p>

舞好“雙刃劍”　　

事實(shí)上，紅杉資本與HBM投資諾康也并非波瀾不驚。在資本投資時(shí)，雙方曾簽署一份對(duì)賭協(xié)議，主要內(nèi)容是諾康及其管理運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)必須承諾，1年內(nèi)在經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和運(yùn)營(yíng)能力上達(dá)到一定的要求。如果這個(gè)承諾無法實(shí)現(xiàn)，投資方就要擴(kuò)大股權(quán)比例。

這就意味著，諾康實(shí)際控制人薛百忠及其團(tuán)隊(duì)必須實(shí)現(xiàn)這樣的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，否則將面臨資本市場(chǎng)對(duì)于諾康增長(zhǎng)潛力的質(zhì)疑和股權(quán)進(jìn)一步減少的可能性。這個(gè)對(duì)賭協(xié)議的風(fēng)險(xiǎn)大小，取決于薛百忠及其團(tuán)隊(duì)的自信心以及實(shí)際的運(yùn)營(yíng)能力。

作為公司的創(chuàng)始人，薛百忠經(jīng)過深思熟慮后，最終同意在協(xié)議書上簽字。經(jīng)過全體諾康人1年的努力，諾康的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)已經(jīng)完全超出了當(dāng)初的協(xié)議內(nèi)容，而股權(quán)方面的調(diào)整自然也化為烏有。

為什么薛總愿意冒此風(fēng)險(xiǎn)？“我們很清楚這是一把雙刃劍。”段石崢表示，資本的介入要求企業(yè)必須有更快的發(fā)展，這對(duì)于企業(yè)是一個(gè)激勵(lì)和鞭策，如果沒有這些資本的注入，以及機(jī)構(gòu)要求硬性指標(biāo)的壓力，一個(gè)企業(yè)（尤其是民營(yíng)企業(yè)）的發(fā)展速度不會(huì)這么快，其發(fā)展模式也是自然增長(zhǎng)，增長(zhǎng)多少自由度高很多。

按照常規(guī)，接受了機(jī)構(gòu)的資本投入，企業(yè)就必須遵循投資方一定的運(yùn)作原則，否則就要兌現(xiàn)指標(biāo)未完成的承諾。

“對(duì)賭協(xié)議固然有其風(fēng)險(xiǎn)存在，但是諾康的管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富并且實(shí)戰(zhàn)能力非常強(qiáng)，我們有信心完成指標(biāo)。因此，在企業(yè)加入這個(gè)機(jī)制以后，企業(yè)的每個(gè)員工都參與到這個(gè)框架模式中來，尤其是公司高管團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)會(huì)非常詳細(xì)，壓力倍增。” 段石崢說，但這又是對(duì)高管的動(dòng)力，因?yàn)楦邏褐笜?biāo)的完成也同樣意味著高增長(zhǎng)業(yè)績(jī)的分享，在公司整體運(yùn)營(yíng)效率和業(yè)績(jī)提升之后，高管本身的收益也大大增加。

段石崢還表示，公司治理結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)管理模式規(guī)范化能力的提升，是公司業(yè)績(jī)提升之余，增值最大的部分之一。為隨后的進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)上市融資、拓展業(yè)務(wù)合作等等打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

“所以，我覺得資本的投入在挑戰(zhàn)公司運(yùn)營(yíng)機(jī)制的同時(shí)，確實(shí)帶來了非常好的整體提升效果，這就是資本的力量。” 段石崢表示。