近日,某省級藥店聯(lián)盟同時冒出兩個:會議分頭開,會員爭相邀,說辭雖不同,目的卻一樣——團結起來,增加連鎖藥店在產業(yè)價值鏈上的話語權。但據筆者所知,該省連鎖藥店企業(yè)總共才百來家,雖然兩個聯(lián)盟的會員有些重疊,但每個聯(lián)盟也就二三十家會員連鎖,二三百個門店。姑且不說“一山難容二虎”,就憑這樣規(guī)模的聯(lián)盟,會有多大的話語權呢?

筆者認為,如果為利益相關方創(chuàng)造價值是聯(lián)盟存在的前提,那么,能有效影響相關方的關注甚至決策的規(guī)?；?就是聯(lián)盟發(fā)展的關鍵。

不妨這樣簡單地做一設想:假如某個聯(lián)盟對某一品規(guī)一年的采購量也就幾十萬元,這足以令上游工業(yè)對你“另眼相看”嗎?假如工業(yè)真的知道你的聯(lián)盟也就三五百個小店,別人對你會有多大的政策傾斜?南京醫(yī)藥位居中國醫(yī)藥商業(yè)第四,下有9個直營連鎖,西安楊森當年尚且可以對其說“不”,聯(lián)盟是一個松散型組織,能有多大的話語權?

事實上,這幾年國內大大小小的藥店聯(lián)盟大量涌現,此起彼伏,但真正在業(yè)界有影響、有生命力的卻不多。究其原因,除了同質化、形式化等方面的原因外,規(guī)?；蛔闶瞧渥畲蟮能浝?。有些聯(lián)盟在成立之日便宣稱訂貨量有多么可觀,但過后就再無聲息;有些聯(lián)盟“一店獨大”——一家連鎖的訂貨量超過了其他所有會員的訂貨量,會員們失去了抱團的土壤……說到底,這些都是規(guī)模化“惹的禍”。

從本質上看,聯(lián)盟其實就是一個松散型的連鎖組織。用南方醫(yī)藥經濟研究所所長林建寧的話來說,是“連鎖后的再連鎖”。因此,經營聯(lián)盟應像經營連鎖企業(yè)一樣,要充分考慮其核心競爭力和發(fā)展空間。這其中,規(guī)?；抢@不過的一個“坎”。

藥店聯(lián)盟的規(guī)?；瘧摪?ldquo;質”和“量”兩個層面。質,主要指的是聯(lián)盟給相關方創(chuàng)造價值的大小、經營模式的差異化程度等;量,則是指聯(lián)盟的有效會員門店數和可持續(xù)的品種采購量及銷售額。前者一般靠具獨創(chuàng)性和針對性的產品輸出、管理支持、信息提供、培訓服務等方面來解決,而后者則由聯(lián)盟的品牌影響力以及操盤手的素質、能力、行業(yè)威望等來決定。

縱觀國內成功的藥店聯(lián)盟,不論是正在深耕5000家單體藥店(小連鎖)的金百合,還是將500多家連鎖會員近1萬家門店緊密團結在一起的特格爾,無不是在“質”方面狠下了功夫、在“量”方面達到了較高程度的自由連鎖型組織。

由此看來,要實現藥店聯(lián)盟的規(guī)?；?一要有獨特的價值創(chuàng)造體系,二要有不斷累積的品牌影響力,三要有一個合適的、具行業(yè)號召力的操盤手。舍此,聯(lián)盟在產業(yè)鏈的價值分配上不會有多大的話語權,發(fā)展也一定難以長久。