任何藥企在發(fā)展過程中，都會受到企業(yè)內(nèi)部及外部因素的影響和制約，只有科學(xué)、合理地處理好各因素之間的關(guān)系，企業(yè)才能不斷產(chǎn)生向前發(fā)展的動力。藥企發(fā)展中定期進行人力資源診斷，可以幫助高層決策者隨時了解企業(yè)的運作情況，并根據(jù)出現(xiàn)的不良狀況隨時進行調(diào)整和處理。

目前，藥企人力資源管理存在的突出問題：　

（1）因人設(shè)崗。很多藥企人力資源管理并不是因崗位缺人而設(shè)一個編制，往往是因為這人沒地可去需要幫其設(shè)置一個崗位。崗位設(shè)置上缺乏公平性，再加上無人才招、育、留、用管理體系；也沒有形成公司內(nèi)部良好的人才培養(yǎng)環(huán)境等問題，嚴(yán)重阻礙了藥企的進一步發(fā)展。有句著名的管理諺語：“與其教會一只火雞爬樹，不如直接去找一只松鼠”，一定要找合適的人上車。有合適的人在車上的話，那么如何激勵和管理他們就不再是問題；如果車上坐的是不合適的人，無論你的產(chǎn)品再優(yōu)秀、銷售模式再先進，激勵和管理都會無濟于事，無法做到上下同欲者勝！

（2）越級管理。受傳統(tǒng)企業(yè)組織管理模式的影響，藥企高管往往喜歡越級管理和聽下級員工越級匯報；高管自以為管理很細(xì)、很到位，殊不知卻大大挫傷了中層管理者的積極性，并且造成管理團隊相互不信任，公司出現(xiàn)內(nèi)耗，工作效率低，職能部門的支持和管控也會出現(xiàn)不足。公司管理職能部門人員并沒有明確定崗定編，使對崗位的評估沒有基礎(chǔ)，同時公司也還沒有意識到崗位評估的價值。缺少崗位價值評估這一基礎(chǔ)的薪酬體系缺少內(nèi)部公平性，因為薪酬等級的劃分沒有科學(xué)的理由支撐，造成優(yōu)秀員工對各崗位的薪酬差距（包括沒有差距）存在很大的疑慮和抱怨，對工作積極性造成負(fù)面影響。

（3）缺乏淘汰。這種現(xiàn)象多出現(xiàn)在大型國有企業(yè)或大型上市公司。銷售團隊組建十幾年時間，地區(qū)經(jīng)理以上銷售管理人員的平均年齡在40歲以上，人員結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較強，有豐富的實地經(jīng)驗、良好的地政關(guān)系和人脈關(guān)系、擁有多年渠道資源和終端資源。由于銷售模式固定、銷售相對可控性強，地區(qū)經(jīng)理早已輕車熟路，加之無科學(xué)的績效考核，優(yōu)勝劣汰，干好干差一個樣，大多數(shù)經(jīng)理在現(xiàn)有職務(wù)上游哉優(yōu)哉，而下屬優(yōu)秀員工因無提升機會，士氣低落停滯不前，隊伍沒有太多的活力。

（4）結(jié)構(gòu)不合理。各個藥企的組織架構(gòu)根據(jù)各自情況而定，在眾多的民營藥企和私營藥企中，部門設(shè)置相對簡單，但由于產(chǎn)品多、銷售方式靈活多樣，一個人往往要分管多方面的工作，而且產(chǎn)品銷售之間也多有交叉，比如一個主力品種，既有自營模式又有招商模式。一人多能會造成人員配置、管理權(quán)限、 利益分配等諸多方面的矛盾和沖突。

（5）無長效激勵機制。藥企人員流動率相對快速消費品、通訊行業(yè)、IT行業(yè)要低得多，正因為相對較低的人員流動率使許多藥企忽視了對骨干人才的長效激勵。因無長效激勵政策使許多優(yōu)秀員工對藥企缺乏安全感和歸屬感，導(dǎo)致優(yōu)秀員工紛紛跳槽，跳不動的都留下了，過一天日子撞一天鐘?！?/p>