改革開放30年來，我國各行各業(yè)都發(fā)生了巨大的變化，藥品零售行業(yè)也不例外，從以前的統(tǒng)購統(tǒng)銷到現(xiàn)在的零售連鎖藥店遍地開花。藥店的發(fā)展從最初的單體藥店唱主角，演變成了目前的以連鎖為主導(dǎo)、單體藥店并存的局面?！　?/p>

是誰跨出連鎖第一步

連鎖藥店起始于何時(shí)?業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)同是上個(gè)世紀(jì)90年代中期的說法。但是，對于是哪家藥店率先跨出連鎖第一步，業(yè)內(nèi)卻頗有一些爭議。　　

“金象早在1995年就提出了連鎖經(jīng)營，但是由于政策限制，直到1997年才開始實(shí)行。”北京金象大藥房連鎖有限公司董事長徐軍在接受媒體采訪時(shí)曾經(jīng)這樣說過。而深圳中聯(lián)大藥房則聲稱，其在1993~1995年期間就提出了連鎖經(jīng)營的思路。隨后，海王星辰成立，有不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，海王星辰的成立才真正標(biāo)志著連鎖經(jīng)營的開始.

原上海益豐大藥房有限公司副總經(jīng)理羅毅對這個(gè)問題持這樣的看法：“到底是哪家藥店先跨出了連鎖的第一步，這個(gè)問題比較難考證，也不是最重要的。重要的是跨出連鎖第一步的藥店對以后藥品零售行業(yè)產(chǎn)生的影響?；谶@個(gè)考慮，我個(gè)人比較傾向于海王星辰是先行者。”羅毅認(rèn)為，金象雖然很早就提出了連鎖經(jīng)營的理念，但是其經(jīng)營模式仍然比較傳統(tǒng)，其經(jīng)營的區(qū)域也主要以北京為主，而海王星辰的成立可以說是奠定了連鎖藥店發(fā)展歷史的里程碑。羅毅表示，海王星辰給業(yè)內(nèi)帶來了一套先進(jìn)的經(jīng)營理念和行銷模式，同時(shí)也形成了一套標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程，這些對后來的連鎖藥店的發(fā)展起到了帶動(dòng)作用。之后，許多連鎖藥店的發(fā)展都是參照海王星辰的標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行改良和完善的。

連鎖發(fā)展進(jìn)入品牌競爭階段

有業(yè)內(nèi)人士對連鎖的發(fā)展歷程進(jìn)行了梳理，認(rèn)為國內(nèi)連鎖藥店的發(fā)展主要經(jīng)歷了以下3個(gè)階段：第一個(gè)階段是“連而不鎖”階段，這是連鎖藥店的萌芽階段，其主要特征是單純追求連鎖門店外觀標(biāo)志的統(tǒng)一，而忽略了內(nèi)部管理的規(guī)范;第二階段為“又連又鎖”階段，其主要特征是連鎖藥店開始重視內(nèi)部的管理、配送、培訓(xùn)等;第三個(gè)階段為連鎖藥店提升企業(yè)品牌的階段，這時(shí)候的連鎖藥店，除了在管理方面下功夫以外，還十分重視藥店能提供給消費(fèi)者的服務(wù)，并努力實(shí)施差異化營銷，開始尋求多元化經(jīng)營，藥妝店、便利店等形式開始出現(xiàn)。

對于連鎖的發(fā)展歷程，羅毅有自己的一番見解。他認(rèn)為，從時(shí)間上來劃分，連鎖藥店的發(fā)展也可以分為3個(gè)階段。第一個(gè)階段是2000年以前，那時(shí)的連鎖藥店處于萌芽狀態(tài)，零售業(yè)態(tài)以單體藥店為主。這個(gè)時(shí)期藥店的管理比較粗放。第二階段是2001~2007年，這段時(shí)間是平價(jià)藥店的快速發(fā)展時(shí)期，平價(jià)的興起帶動(dòng)了整個(gè)藥品零售行業(yè)的發(fā)展。這時(shí)也是連鎖藥店的“跑馬圈地”時(shí)期。如金象足跡遍及全國10多個(gè)省、20多個(gè)城市。2001年9月，海王星辰全國直營門店近160家，其中，深圳近100家，其余則分布于昆明、廣州、成都等8個(gè)城市;到2002年底，海王星辰已在全國12個(gè)大中城市開設(shè)直營門店320家。在廣東，“跑馬圈地式的藥品零售門店發(fā)展，在有實(shí)力的民營企業(yè)中形成了‘問鼎逐鹿\’的競爭態(tài)勢。2001年之前，廣東省只有幾家藥品零售連鎖企業(yè)。從2001年至2003年短短的兩年內(nèi)，廣東省藥品連鎖企業(yè)的發(fā)展已達(dá)70家之多。作為這70家藥品連鎖企業(yè)之一的金康藥房，也從原來5家門店發(fā)展到40多家門店。”廣東金康大藥房連鎖有限公司總經(jīng)理鄭浩濤如此描述這個(gè)時(shí)期連鎖藥店的快速擴(kuò)張。第三階段是2007年以后，這是連鎖藥店的調(diào)整管理時(shí)期。羅毅認(rèn)為，比起其他商超，連鎖藥店目前的管理仍然比較滯后。從舊體制脫胎而出的醫(yī)藥連鎖店，大多企業(yè)規(guī)模偏小，原有的管理基礎(chǔ)薄弱，還沒有完全從人才、資金、管理方面真正構(gòu)建起統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一核算和統(tǒng)一形象的連鎖品牌體系，更多的只是從形式上形成了一個(gè)統(tǒng)一的視覺識(shí)別系統(tǒng)。此外，在第二階段的快速擴(kuò)張時(shí)期，管理的發(fā)展速度無法跟上擴(kuò)張的腳步，這使得連鎖企業(yè)的管理相對滯后。再加上金融危機(jī)的影響，許多連鎖藥店擴(kuò)張的速度開始放慢，轉(zhuǎn)而集中精力練內(nèi)功，提升企業(yè)品牌。

門店盈利需要硬件支撐　

目前，我國藥店數(shù)量大約34萬家。有業(yè)內(nèi)人士用“超飽和”來形容目前我國藥店的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。在這種超飽和、競爭白熱化的情況下，我國連鎖藥店盈利之路在何方?　

鄭浩濤表示：“現(xiàn)在流通領(lǐng)域的企業(yè)還是過多，產(chǎn)業(yè)集中度仍然不高，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營成本高企。”針對這種現(xiàn)狀，鄭浩濤認(rèn)為，“通過強(qiáng)調(diào)企業(yè)人員的素質(zhì)來提高準(zhǔn)入門檻的可操作性并不強(qiáng)，因?yàn)榫湍壳八帉W(xué)人才的數(shù)量看，與實(shí)際需求有很大差距，這也不是短時(shí)間內(nèi)能夠彌補(bǔ)的。即使以后彌補(bǔ)上了，由于供給的不及時(shí)性，還會(huì)導(dǎo)致人才由緊缺到冗余，這個(gè)情形在幾年前的計(jì)算機(jī)行業(yè)中曾經(jīng)出現(xiàn)過。因此，個(gè)人認(rèn)為，應(yīng)該強(qiáng)化的是企業(yè)的硬件條件。”　　而羅毅則表示，在這個(gè)時(shí)期，連鎖藥店練好內(nèi)功最重要。羅毅認(rèn)為，2008~2009年，是企業(yè)資本的調(diào)整期。在大環(huán)境金融危機(jī)的影響下，上游企業(yè)所受到的沖擊比較大，而連鎖藥店受到的影響并不明顯，但是仍然有所波及。因此，除了“老百姓”、“開心人”、湖南益豐等有風(fēng)投資金注入的連鎖藥店以資本為紐帶對外擴(kuò)張以外，其他以自有資本發(fā)展的連鎖藥店，其擴(kuò)張速度都會(huì)有所放緩。羅毅建議，以自有資金為擴(kuò)張基礎(chǔ)的連鎖藥店，一定要慎重看待對外擴(kuò)張。他說，企業(yè)的發(fā)展必須有流暢的資金鏈為基礎(chǔ)。資金鏈一旦斷裂，后果不堪設(shè)想。國內(nèi)就有知名連鎖藥店盲目擴(kuò)張導(dǎo)致資金鏈斷裂、最后轟然倒下的先例。此外，羅毅還建議，對于那些準(zhǔn)備收購、兼并其他藥店的連鎖藥店來說，目前也不是好時(shí)機(jī)。他說，目前零售連鎖藥店受到金融危機(jī)的影響仍然比較有限，不少藥店的運(yùn)作還比較順暢，因此這段時(shí)間不適宜收購、兼并。如果等到金融危機(jī)對該領(lǐng)域的影響比較大時(shí)，到經(jīng)濟(jì)即將復(fù)蘇前，才是收購、兼并的好時(shí)機(jī)。

記者手記　

漫漫兮連鎖之路　　

■   黃少然

現(xiàn)在還隱約記得小時(shí)候，母親為了給我們姐妹買提高免疫力的藥，總是得托親戚去香港購買。而在當(dāng)時(shí)，買到“香港藥”就等于買到了療效，那不僅僅是一種物質(zhì)上的享受，也是精神上的一種安慰。而如今，家門附近就有大大小小幾家藥房，藥品的種類也琳瑯滿目，“香港藥”再也不是我們精神上的一種安慰。這兩種截然不同的現(xiàn)象，就是記者對藥店發(fā)展最直觀的感受?！?/p>

由于工作關(guān)系，平時(shí)逛街的時(shí)候總會(huì)不自覺地去藥店逛逛。久而久之，一些常去的藥店給我留下了印象。有好的，也有不好。比如，有些大藥房的經(jīng)營面積很大，像個(gè)超市，品種比較齊，店員一般比較有活力，服務(wù)態(tài)度也很好;有些國營藥店，店員年紀(jì)比較大，服務(wù)態(tài)度也欠佳;還有的藥店大多數(shù)開在社區(qū)，店員服務(wù)態(tài)度雖然不錯(cuò)，但是藥品品種不多，有時(shí)同一個(gè)品種，只有一個(gè)廠家的產(chǎn)品，而且是非品牌廠家產(chǎn)品，藥價(jià)也偏高。這是常去的幾家藥店給記者留下的感受。　

改革開放以后，平價(jià)藥店的發(fā)展給消費(fèi)者帶來了購藥的方便，而當(dāng)平價(jià)不再是藥店的“殺手锏”時(shí)，不少藥店都在尋求新出路，便利店、藥妝店等多元化經(jīng)營開始走進(jìn)消費(fèi)者的視野，免費(fèi)測量血壓、血糖、購物積分、送藥上門等服務(wù)開始推出。盡管藥店在服務(wù)方面下了不少功夫，但是這些服務(wù)都大同小異，很難“拴住”消費(fèi)者。因此，這些服務(wù)也越來越難以給藥店帶來持續(xù)可觀的收入?！?/p>

還有些藥店為了保證利潤率，主推非品牌藥或者一線品牌的二、三線品種，這是藥店的常規(guī)做法。主推非品牌藥，這對于一些對藥品知識(shí)比較淺的消費(fèi)者來說，行得通，藥店也能獲得高額的利潤;而對于一些有醫(yī)藥知識(shí)基礎(chǔ)的消費(fèi)者來說，只會(huì)造成消費(fèi)者的反感。而隨著消費(fèi)者健康水平的不斷提高，越來越多的消費(fèi)者也知道了藥店的“把戲”，可能很多消費(fèi)者會(huì)轉(zhuǎn)而購買藥店的低價(jià)品牌藥。到那時(shí)，藥店的利潤點(diǎn)在哪里?　　在金融風(fēng)暴的影響下，很多藥店放慢了擴(kuò)張的腳步，轉(zhuǎn)而開始練內(nèi)功。筆者認(rèn)為，藥店經(jīng)營者應(yīng)該趁著這段時(shí)間，好好思考自己未來的發(fā)展道路。