[背景] 吃老本的普藥企業(yè)　　

A藥業(yè)多年來的“生意”并不好，擁有30多個產品，但多數產品要么停產，要么依靠商業(yè)鋪貨，其頭孢類、克拉霉素等產品幾乎被同類產品淹沒。

企業(yè)靠2個拳頭產品生存，一是某鎮(zhèn)咳祛痰類產品，該產品因某成分受國家限制，國內生產廠家不多；二是衛(wèi)妝準字號中成藥產品，用于手足凍瘡、開裂、脫皮等癥狀。這2個產品利潤較高，占有一定的市場份額，尤其在冬季非常暢銷，能讓公司在淡季“吃老本”。

該公司延續(xù)“打包”模式，陸續(xù)尋找大客戶上門“定做產品”（某商業(yè)要求生產300件頭孢類膠囊，企業(yè)組織生產，交付該商業(yè)全國獨家銷售），即便如此，生意仍時好時壞，更多的產品處于閑置狀態(tài)。

如何讓所有產品動起來？2年前上任的銷售部羅經理采取了“拉郎配”的方式進行營銷重組。　　

[事件] “拉郎配”沒有嫁錯郎　　

 時值秋季，A藥業(yè)重新生產多數癱瘓產品，采取搭配銷售政策：購買1件鎮(zhèn)咳祛痰類產品必須附買1件頭孢類產品；進1件防凍瘡產品必須隨進1件克拉產品，該克拉產品價位較低，且有贈品相送。在產品和價值不沖突的情況下，客戶有權選擇自己喜歡的產品。但所有產品不退不換，客戶必須銷售出去；所有業(yè)務員積極配合客戶推廣，與客戶的發(fā)貨員和物流員建立聯系，采取禮品促銷等政策鼓勵商業(yè)公司配送產品。很多業(yè)務員認為這是在“飲鴆止渴”，時間一長，客戶就不買賬了，況且這種模式是在做銷量，還是做市場？

其實，A藥業(yè)的真正目的是讓產品先在市場上流通起來。如何操作？單純與客戶簽訂單顯然有難度，羅經理以兩大暢銷產品為餌“釣魚”，魚上鉤后就由不得你了。

政策出臺1年，各產品陸續(xù)流通起來，多數產品起死回生。對多數商業(yè)公司而言，該政策影響不大：A藥業(yè)的羅紅霉素價格較低，多數商業(yè)公司選擇配送；有商業(yè)公司大量銷售防凍瘡產品，獲取贈品的同時還能獲利，而購買鎮(zhèn)咳產品選擇合適的其他產品同樣能銷出去。

問題接踵而至：因是普藥，A藥業(yè)本不指望控制竄貨，反而希望遍地開花，但銷售搭配的產品在各商業(yè)公司售價不一，終端客戶對亂價產品意見很大，商業(yè)公司也頭疼；兩大拳頭產品因附加了其他可盈利的產品，有商業(yè)公司為了獲取市場份額，攪亂兩大主打產品的價格。如何規(guī)范客戶？如何規(guī)劃將來？又是擺在A藥業(yè)面前的難題?！　?/p>

[補救] “明媒正娶”做品牌　　

 去年冬季，A藥業(yè)再次整頓市場，與客戶簽訂更詳實的合同，主要采取商業(yè)公司代理模式。在全國簽訂了3個大客戶（省級代理），各市陸續(xù)簽訂市級代理合同，規(guī)范市場秩序。

其實，對A藥業(yè)而言，規(guī)范市場價格或許不難，難就難在自己的產品幾乎全是普藥，在兩大主打產品的帶動下才有了一定的市場前景?？墒?，長久下去，自己的普藥產品能否走得更遠？即使是羅經理也很難下結論。 

 目前，A藥業(yè)的防凍瘡產品換了新包裝，新增護膚甘油、潤膚露等系列產品，由商業(yè)公司操作，自己人在樣板市場（以藥店為主）鼓勵客戶拿貨、協(xié)調進貨渠道、維持促銷方案的實施；鎮(zhèn)咳藥不愁銷售，就怕原料藥短缺。與前幾年相比，雖然A藥業(yè)的銷量和利潤大幅上升，但產品仍然沒有知名度。羅經理多次和高層探討如何提高知名度，不至于讓產品永遠停留在“捆綁”的層次。

當前，A藥業(yè)正在籌劃“老藥新做”，拿出一兩個有市場前景的產品用新的營銷模式做市場，同時尋求合適的產品買批文，擴大生產，擴張企業(yè)。

 有一說一

“婚”后出軌誰的錯　　

問：“拉郎配”模式值得提倡嗎？為什么？

A藥業(yè)應該不是大企業(yè)，“拉郎配”也算是一個救急措施，且在短期內奏效。從傳統(tǒng)的藥品營銷手段來看，這種模式有其長處——借優(yōu)勢資源的光，在較短時間內引起客戶的興趣，產生欲望，快速進入市場，還有宣傳成本低等優(yōu)點，所以被許多市場操刀手當作利器，在快速上量、展示個人市場能力方面屢試不爽。

然而，這種模式是在一定歷史背景下產生的，隨著市場的發(fā)展和規(guī)范，將越來越失去其大展拳腳的舞臺。偶爾為之尚可，長期用下去，無疑是自毀長城。首先，靠暢銷產品來要求甚至要挾商業(yè)采購滯品，不是一種雙贏的行為，而是講條件的短期博弈行為。一旦原來能拿住商業(yè)的條件消失，滯銷品將會被無情地踢出局。其次，A藥業(yè)的兩個所謂暢銷品都有季節(jié)性，而且還同步，淡季拿什么與商業(yè)講條件？退一步說，即使不得已“拉郎配”，也要看雙方是否門當戶對地在一個層面上。據筆者推測，這兩個暢銷產品應該是OTC或第三終端用藥，硬要和頭孢類普藥混搭，商業(yè)模式、公司類型、渠道、促銷手段、業(yè)務員行為意愿等等完全不一樣，之后出現的商業(yè)亂價、竄貨等“婚”后出軌行為就在所難免了。即使“家長”采取與客戶簽訂更詳實的合同這種看似“明媒正娶”的補救措施也于事無補，因為雙方根本就“不來電”，捆綁反而為今后的出軌提供了逆反動機和理由。

A藥業(yè)的營銷困境其實是目前眾多中小藥企的生存狀態(tài)，隨著醫(yī)藥行業(yè)結構調整的進一步加快，適者生存、優(yōu)勝劣汰的自然生存法則表現得更加明顯，未來三五年內，眾多中小藥企將面臨一場生死考驗。

如果不考慮未來和橫向比較，像A藥業(yè)這樣的企業(yè)，日子應該還過得很滋潤?？少F的是，A藥業(yè)已經在行動，戰(zhàn)果還不錯，如何更好地前行是他們必須思考的問題。筆者認為，模式值得肯定，但操作尚需改進。　　

變“拉郎配”為“情投意合”　　

問：如何解決A藥業(yè)當前的營銷困境？

要走出這種困局，A藥業(yè)必須重新定位市場格局，梳理產品線，甄別輕重，分別對待。要懂得舍棄，堅決放棄沒有前途的品種，重點突出核心產品，凝聚力量，形成拳頭，砸出真正屬于自己的市場。

普藥已經成為微利走流通、靠企業(yè)實力競爭的品種，頭孢類普藥更是當今普藥戰(zhàn)場上的戰(zhàn)略性品種，其銷售在產業(yè)鏈競爭中最體現實力，已經上升為企業(yè)綜合行為，不是靠一般市場手段所能左右的了。形象點說，是動輒幾十個億的“大鱷”們玩的。A藥業(yè)應該認真研究自己所有的普藥品種處在什么位置，有什么競爭力：是原料有規(guī)模效益，還是制劑有獨特性？與競品相比有哪些生存空間？處于哪一個產品生命周期？確有優(yōu)勢就應該進行長期規(guī)劃、正規(guī)作戰(zhàn)；毫無優(yōu)勢（既無規(guī)模、更無效益）就應該果斷放棄，騰出有限資源做效益品種。

第二，變優(yōu)勢品種為優(yōu)勢品牌。將兩個拳頭產品著力打造成知名品牌，借此添加相關新品種并形成系列，使優(yōu)勢轉化為效益。

第三，結盟商業(yè)，形成真正的戰(zhàn)略同盟，用優(yōu)勢品牌提升自身的合作資本，尋找相匹配、有共同利益、能夠長期合作的商業(yè)。變要挾式談判為競合式的“你情我愿”合作，這樣的“婚姻”才能幸福長久，雙方共同成長。具體操作時可簽訂一攬子協(xié)議，與商業(yè)一起制訂宣傳推廣計劃和操作方案。

第四，根據產品線來選擇商業(yè)公司。有的適合做品牌，有的只適合做渠道；有的適合自己做，有的可以放代理；有的地區(qū)可以集中操作，有的就需慢慢滲透。

第五，業(yè)務員的配置問題。最好用不同的隊伍操作不同的產品線，因為做OTC和做普藥根本就不是一個套路，考核管理就更不一樣了。將來的銷售肯定會專業(yè)化，要從現在開始培養(yǎng)業(yè)務員的專業(yè)素養(yǎng)。用專業(yè)的眼光和操作從事市場活動才能與時代和趨勢對接?！　?/p>

讓榜樣起量　　

A藥業(yè)可以從以下4個方面努力。

1.全員培訓，理解執(zhí)行。模式本身沒有對錯，關鍵是模式的執(zhí)行效果，執(zhí)行力能否真正貫徹到位，可以說，執(zhí)行力是決定模式成敗的關鍵問題。“拉郎配”的搭配銷售模式，目的很清楚，要以暢銷品種“喚醒”目前沒有生產或不暢銷的品種，操作模式也很清晰。問題是要搞清楚誰來執(zhí)行，企業(yè)高層還是商業(yè)客戶？當然都是。最關鍵的操作環(huán)節(jié)是業(yè)務員，像這樣的模式變革，業(yè)務員的教育和培訓是首要任務。

成功的教育和培訓要讓業(yè)務員達到3個目的：一是要對模式有堅定的信心，相信市場能夠接受這種模式，相信模式一定能夠操作成功。二是要把握清楚模式的內涵和實質，為什么模式能夠成功？模式吸引市場和客戶的核心點在哪里？三是要清晰地知道如何操作和實施模式，要進行適當的模擬訓練，羅列出針對這種模式企業(yè)需要面對和解決的問題，以及針對性的解決方案。只有如此，方能讓業(yè)務員放心大膽地去執(zhí)行模式，而不是帶著疑問、帶著懷疑、帶著不認可的態(tài)度去執(zhí)行。

 2.考核配套，利益引導。針對業(yè)務員的銷售政策是方向標，業(yè)務考核政策決定銷售的執(zhí)行效果，對業(yè)務員的考核政策要配合“拉郎配”的業(yè)務操作模式，對所拉之“郎”的產品考核和暢銷產品的考核要區(qū)別對待。考核方法有很多種，核心是要從業(yè)務員的核心利益上刺激其對于新品推廣的熱情，從根本利益上引導其業(yè)務實施方向。

3.產品定向，分段實施。配對的產品定向要清晰，不能“一鍋燴”。所配對的產品事先要經過詳細的市場調查、分階段的配對和定向，比如羅紅霉素因價低受商業(yè)公司歡迎的優(yōu)勢，就是在實施“拉郎配”操作模式時從一線市場中了解到的。只有這樣，實際操作的成功幾率才會更大。

具體實施時要詳細調查相關產品的市場情況，比如同類產品的價格、渠道政策、操作模式和企業(yè)優(yōu)勢，在此基礎上，找出企業(yè)產品的優(yōu)勢，形成詳細可行的產品賣點分析，使之成為業(yè)務員的有效溝通工具。此外，配對產品要分階段實施，不要一古腦兒地全部推出，每一個階段的實施要隨時分析驗證、調整策略，以達到最理想的效果。

 4.定向商業(yè)，重點推廣。從A藥業(yè)多年的商業(yè)推廣以及之后的商業(yè)整合來看，該企業(yè)必定具備相對成熟的商業(yè)渠道和關系比較穩(wěn)定的商業(yè)客戶，這是其商業(yè)資源優(yōu)勢。在“拉郎配”的模式操作中，對于這類商業(yè)客戶，A藥業(yè)要很好地進行資源配置，在人力、政策、促銷等多方面全力配合，重點支持若干家合作度高的商業(yè)客戶進行后續(xù)產品的重點開發(fā)，引導其重點推廣其他產品，由點到面地推廣品種，培育重點客戶，樹立重點榜樣，讓榜樣起量，讓榜樣賺錢，讓榜樣帶動其他商業(yè)客戶的合作?！　?/p>

老藥可以新做　　

問：“老藥新做”有沒有前途？

老藥不是可不可以新做的問題，而是怎么做的問題。首先要看產品處在什么樣的生命周期，如果產品大勢已經進入衰退期就毫無必要了。其次要看與企業(yè)的長遠規(guī)劃和優(yōu)勢是否能共振產生最大合力，應在自己擅長的領域建立產品線，以防凍瘡產品為突破口，把護膚甘油、潤膚露等系列產品切入市場就是一個不錯的選擇。在這個過程中，要注意品牌的借勢和放大，產生光暈效應，使品牌向美譽度高的外延擴展，切忌把原有品牌向下拖拉，這樣就得不償失了。

 值得一提的是，鎮(zhèn)咳藥“不愁銷售，就怕原料藥短缺”的情況。既然市場需求大，利潤又高，競爭還少，A藥業(yè)完全可以把視線向原料上游移動，伺機延長產業(yè)鏈，這有可能是一個很好的潛在利益增長點。這種戰(zhàn)略動作，行業(yè)內外已不乏其例。如現在的幾個大型中藥企業(yè)，把產業(yè)鏈向上下兩端延伸，取得了突破性增長。還有行業(yè)外的成功乳業(yè)向養(yǎng)殖甚至草業(yè)延伸，做成了完整的產業(yè)。屆時，誰要再望其項背就難了，更別說與之爭鋒了。

在沒有研發(fā)和兼并整合實力的情況下，想要有效提升企業(yè)的整體競爭力和運營利潤，老藥新做無疑是一種很好的選擇。但老藥新做必須打造全新的營銷系統(tǒng)，重新配置人力資源，人是最關鍵的因素，適合推廣新藥的營銷隊伍是A藥業(yè)必須重點建設的關鍵課題。沒有相應的隊伍資源體系，所有的“老藥新做”設想都只會是一場空。

對于眾多中小藥企而言，A藥業(yè)的營銷模式變革其實具有很強的普遍性和代表性。有一句歌詞唱得好“心若在夢就在”，有了穩(wěn)健的模式變革、強大的營銷執(zhí)行力、全面配套的營銷系統(tǒng)資源搭配，A藥業(yè)的擴張之路如老藥新做、文號收購等一定會走得更好。