一、價格戰(zhàn)是一把雙刃劍 

營銷大師菲利浦•科特勒說過：“世上沒有降價兩分錢抵消不了的品牌忠誠”，顧客購買時大都希望價格越低越好，因此我國的眾多企業(yè)紛紛將“價格戰(zhàn)”奉為競爭利器，希望借此提升企業(yè)的市場占有率和利潤。無論是發(fā)起價格戰(zhàn)的企業(yè)還是被迫響應價格戰(zhàn)的企業(yè)，出發(fā)點都是自身利益的最大化，但是最后卻常常演變成大家都不愿意看到的“雙輸”結局，為什么會出現(xiàn)這種不可思議的事情？面對慘烈的價格戰(zhàn)，企業(yè)家不選擇魚死網(wǎng)破就得束手就擒嗎？ 

每家企業(yè)都希望薄利多銷，利用銷量增長來提升利潤，但大動干戈的結果，往往演變?yōu)橐粓?ldquo;殺敵一千，自損八百”的慘烈血戰(zhàn)。2010年6月，重慶力帆集團的董事長尹明善回顧了國產(chǎn)摩托車在越南的十年興衰，激烈的價格戰(zhàn)之下，每輛摩托售價從2000多美元打到500美元，最后更是低至300美元，隨著原材料漲價、匯率升值、貿易摩擦等一個個風浪襲來，就接二連三地轟然倒下。反觀以本田為代表的日本企業(yè)，始終穩(wěn)定在每輛摩托1200 美元左右，產(chǎn)品質量穩(wěn)定，售后服務完善，最終贏得了顧客，在競爭中笑到了最后。 

越南市場給了中國企業(yè)家刻骨銘心的教訓，當然無論是發(fā)起價格戰(zhàn)的企業(yè)還是被迫響應價格戰(zhàn)的企業(yè)，出發(fā)點都是自身利益的最大化，但是最后卻演變?yōu)榇蠹叶疾辉敢饪吹降?ldquo;雙輸”結局，成為個人理性導致集體不理性的典型案例。為什么會出現(xiàn)這種不可思議的事情？定價問題的關鍵在于“需求價格彈性指數(shù)”，即多大幅度的價格變動可以帶來多大幅度的銷量變動？很多企業(yè)高管進行價格決策時靠“拍腦袋”，根本沒有市場調查數(shù)據(jù)或者實驗的支持。有的甚至只考慮單向影響，而不考慮競爭對手跟進降價之后的連鎖反應，所以對出現(xiàn)的后果始料未及，常常會陣腳大亂，做出不太理智的決策。 

資料顯示，中國出口的襪子最初賣 6 美元一打，伴隨著無休止的價格戰(zhàn)，現(xiàn)在已跌至 0.99 美元一打，折合人民幣平均每雙僅0.66元。因為價格不但會影響商品的銷量，而且會影響單件商品的利潤高低，所以牽一發(fā)而動全身。利用低價搶占市場，可能短期收效明顯，但長期來看，不斷降價侵蝕了企業(yè)的利潤，銷量增加而利潤不增反降。這樣企業(yè)哪來資金投入到新產(chǎn)品開發(fā)、吸引優(yōu)秀人才加盟、品牌推廣等，怎能提供優(yōu)質的售后服務，并贏得顧客滿意？最后勢必危及企業(yè)未來的生存和發(fā)展。 

二、低價策略的運用時機 

所有企業(yè)都是以利潤最大化為目標，價格高低只是一種實現(xiàn)目標的手段而已。低價銷售人人都會，低價的同時還能盈利才算真功夫。利潤等于收入減去成本的差額，所以很明顯，要盈利增長的話必須降低成本或者提高收入，兩者必居其一，不滿足這個條件就是賠本賺吆喝。筆者在這里羅列了幾個條件，希望各位企業(yè)老板在決定降價之前，先行對照一番，只有滿足其中某一條件時，降價對你而言才可能是有利可圖的： 

首先，少許降價就可以吸引大量非顧客轉為顧客。 

 企業(yè)降價搶來的顧客有可能來自競爭對手，這樣是拆東墻補西墻，對整個行業(yè)來說益處不大。如果來自于非使用者，那等于擴大了整個行業(yè)的市場容量，對壯大本行業(yè)就會有積極意義。比如美國西南航空公司宣稱，它吸引來坐飛機的人都是原本準備自駕車或者坐大巴的乘客，如果此言不虛，那么它并沒有威害其他航空公司的利益，甚至還為航空業(yè)做大規(guī)模貢獻了力量。 

其次，增加產(chǎn)量可以顯著節(jié)約成本。 

無論是制造業(yè)還是服務業(yè)，很多行業(yè)都存在著規(guī)模效應，也就是說隨著銷量增長，單件成本快速下降。因為售價減去單件成本等于單件利潤，這樣一來，售價和單件成本都處于下降通道，商品的單件利潤就不會顯著減少，甚至還有可能上升。對企業(yè)而言，這種情況下可以考慮適當降價。 

最后，你們企業(yè)是否具有優(yōu)于同行的成本控制能力。 

有些企業(yè)利用自身某一方面的核心優(yōu)勢，擁有了顯著超越同行競爭者的低成本優(yōu)勢。這樣它可以利用低價清洗市場，將弱小的競爭對手淘汰出局，進而提升自己的市場份額和盈利能力。格蘭仕利用自己大規(guī)模、低成本的制造能力，沃爾瑪利用自己強大的信息系統(tǒng)和卓越的供應鏈運營水平，獲得了發(fā)動價格戰(zhàn)的堅實信心和底氣，在保持自身持續(xù)盈利的價格水平下，逼迫競爭對手虧損，直至無奈退出市場。 

三、低價商業(yè)模式的5個突破方向 

鑒于上文分析，低價格商業(yè)模式想要取得成功，必須在控制成本或者獲取輔助收益方面有特別之處。筆者在這里將低價格商業(yè)模式劃分為5種類型，希望對實業(yè)界的朋友們有所啟發(fā)： 

A、低要素成本模式 

生產(chǎn)要素包括土地、資金和人力資源，每個國家都可以根據(jù)“資源稟賦論”，發(fā)揮自身豐裕的資源優(yōu)勢參與國際競爭。比如中國的最大優(yōu)勢就是豐富而廉價的勞動力資源，平均勞動力成本只有西方發(fā)達國家的5%，只要歐美國家的某些行業(yè)人均效率達不到我們的20倍，我們的低成本優(yōu)勢就會顯現(xiàn)出來。大量加工出口勞動密集型產(chǎn)品等于變相出口勞動力，這也是我國成為世界工廠的主要原因。 

再比如新西蘭地廣人稀，所以大量發(fā)展畜牧業(yè)，出口乳制品和牛羊肉制品，等于間接出口它的優(yōu)勢資源——土地的使用權。低生產(chǎn)要素成本模式是最常規(guī)、最普遍的低價格商業(yè)模式，絕大多數(shù)企業(yè)都在運用這種模式。 

B、低經(jīng)營成本模式 

阿爾迪是德國知名的連鎖折扣店，商品價格要比普通超市低30%～50%，原因在于它化繁為簡，大幅刪減商品種類，每種商品只提供一種選擇，即同類商品之中最好賣的品牌。因此在別的大賣場動輒數(shù)萬種商品可供選擇的情況下，阿爾迪只出售大約700種簡單商品，這種簡化帶來了兩大優(yōu)勢：其一顯著減少了商品采購、存儲、銷售及管理的難度，進而降低了企業(yè)運營和管理的費用；其二由于貨品供應種類有限，顧客量大，商品周轉很快，因而很新鮮，這對以食品為主的商店至關重要。此外阿爾迪還盡量縮小經(jīng)營面積，充分挖掘員工潛能，每人都身兼數(shù)職，訓練有素，每人的服務面積超過100平米。阿爾迪是典型的先進技術厭惡者，他們不進行市場預測、不分析顧客偏好，不使用現(xiàn)代化超市設備，結算時僅靠店員的記憶、心算和手工錄入，速度反而快過其他超市。 

美國西南航空以“打折航線”而聞名，是自1973年以來美國惟一一家連續(xù)盈利的航空公司。西南航空的業(yè)績源自于它的精準定位，只開設中短途的點對點航線，沒有長途航班，更沒有國際航班。飛機只設經(jīng)濟艙，不用對號入座，不提供餐飲，這樣上下飛機速度快，節(jié)約了清潔的費用和時間。飛機的降落到起飛的時間通常只有25分鐘，相當于提高了飛機利用率。時間短，班次密集，采用單一機型（燃油經(jīng)濟型的B737飛機），這樣做的好處是簡化維修、運營和訓練。就是這樣的低成本高效率運營模式，讓西南航空保持低票價的同時可以持續(xù)盈利。 

比如7天、如家等經(jīng)濟型酒店也是低經(jīng)營成本的范例，它們不選擇臨街店面，不設富麗堂皇的酒店大堂，放棄傳統(tǒng)酒店必不可少的健身、娛樂和餐飲設施，縮小房間面積，簡化陳設，只為顧客提供干凈、舒適的休息空間，將節(jié)約的成本以低價格的形式回饋顧客。低經(jīng)營成本模式的實質是不同的顧客定位，選擇那些有節(jié)儉心理又不看重額外享受的消費人群，這一運營模式可以讓它們獲得最大的滿意度。 

C、低渠道成本模式 

傳統(tǒng)零售商利用大量門店接觸潛在顧客，門店租金是一項大的開支，而且可以接觸的顧客范圍有限。每個店面又要雇用員工，人力成本也是一項很大的開支?；ヂ?lián)網(wǎng)公司可以利用“鼠標”代替大部分的“水泥”，用網(wǎng)站而非門店與顧客接觸溝通，所以具有無可比擬的成本優(yōu)勢。亞馬遜和當當用IT理念重整圖書業(yè)，攜程和藝龍重整旅游業(yè)，阿里巴巴改造傳統(tǒng)國際貿易產(chǎn)業(yè)，凡客誠品改造服裝零售業(yè)，都取得了不俗的業(yè)績。新興的互聯(lián)網(wǎng)公司利用IT技術大幅降低交易成本，造福社會大眾，在為社會創(chuàng)造價值的同時獲得豐厚利潤。 

D、低傳播成本模式 

沃爾瑪、星巴克、阿爾迪都從來不做廣告，它們將自己星羅棋布的店面作為廣告載體，利用顧客之間的口碑進行傳播。同樣可以達到競爭對手運用傳統(tǒng)廣告所達到的傳播效果。大多數(shù)運動品牌斥巨資請明星代言，大手筆購買電視廣告，但Kappa只利用少量資金在一些娛樂節(jié)目、影視作品里開展嵌入式廣告，以小搏大，也同樣贏得了非常高的人氣和口碑。 

英國維珍集團的經(jīng)營范圍從餐飲、旅游到金融、電信，從廣播、出版到鐵路、航空，創(chuàng)造了多元化經(jīng)營的奇跡。在英國，維珍的品牌認知率達到了驚人的96%，原因就在于其老板理查德•布蘭森是有名的“商界老頑童”，他最大的愛好就是冒險，當每一次維珍品牌延伸時，布蘭森都會身體力行地進行一次獨特“做秀”表演。他裸奔宣傳公司產(chǎn)品，駕駛熱氣球環(huán)游地球，海灣戰(zhàn)爭中駕駛飛機進入巴格達解救英國人質，也曾駕駛一輛水陸兩棲跑車橫渡英吉利海峽。當維珍可樂進軍美國市場時，他購買了《紐約時報》的整版廣告，叫板可口可樂和百事可樂的CEO，要進行“扳手腕”比賽，誰輸誰就要退出美國市場。他開著坦克碾過紐約第五大道，騎著一頭白象到印度國會去演講，正是通過這一系列瘋狂而“無厘頭”的舉動，布蘭森大幅提升了“維珍”的知名度，并賦予了“維珍”勇于冒險、特立獨行的品牌個性，吸引了大批心理上追求自由、開放、叛逆的忠誠顧客。 

E、輔助收益補貼模式 

總部位于愛爾蘭的瑞安航空，將其核心產(chǎn)品——機票價格壓低，公司于2008年11月推出了歐洲往返美國的15美元驚爆低價票，甚至25%的機票完全免費贈送，然后依靠其他途徑收回成本并實現(xiàn)盈利。為了盈利，瑞安節(jié)省每一分錢，比如單一機型、冷門機場、高效率員工以及通過網(wǎng)絡售票等，同時還要想方設法多掙每一分錢，除了向肥胖乘客收取超重費，計劃出售站票，以及收取飛機衛(wèi)生間使用費等雷人怪招之外，瑞安將自己定位為提供全方位服務的旅行社，利用許多“副業(yè)”賺取輔助收益，代理目的地的租車、酒店和旅行社，以便提取傭金用副業(yè)補貼主業(yè)。2009年第2季度，瑞安的輔助收益達到5.98億歐元，甚至超過了他的本行。 

天娛公司操盤的超級女聲非常成功，其實質也是一種輔助收益補貼模式。他們制作的節(jié)目免費播放，但是通過冠名權、贊助費、各位超女未來的經(jīng)紀收入，以及參與短信的收益分成等等，來抵消成本、獲得利潤。 

綜上所述，低價商業(yè)模式類型不少，只要開動腦筋，完全可以獲得可觀的收益和利潤。沒有必要拘泥于第一種模式，為了獲得市場份額而大打價格戰(zhàn)。當然不用心、不創(chuàng)新，在未來競爭中是很難有立足之地的。