很多醫(yī)藥廠商可能都會(huì)有這樣的想法：只要新產(chǎn)品能賺錢，經(jīng)銷商和終端商一定會(huì)滿腔熱情地賣產(chǎn)品。事實(shí)上，這是一種錯(cuò)覺(jué)：業(yè)務(wù)員往往未必積極推廣新產(chǎn)品，渠道商也未必愿意賣新產(chǎn)品，新產(chǎn)品上市往往會(huì)遭遇渠道梗阻。在目前企業(yè)采用最多的渠道分銷模式中，渠道梗阻多發(fā)生于3個(gè)環(huán)節(jié)。

營(yíng)銷部——銷售員—→經(jīng)銷商——銷售員—→終端商——促銷員

 內(nèi)部梗阻

為業(yè)務(wù)員分擔(dān)壓力

銷售部門、業(yè)務(wù)員及自行投資建設(shè)的渠道（如駐外分支機(jī)構(gòu)、自有專營(yíng)門店）就是內(nèi)部渠道，別以為內(nèi)部渠道自己拿錢養(yǎng)著，就不存在推廣惰性。基層業(yè)務(wù)員不熱衷推廣新產(chǎn)品往往來(lái)自以下原因。

第一，營(yíng)銷運(yùn)作不科學(xué)。新產(chǎn)品營(yíng)銷應(yīng)該采取項(xiàng)目化運(yùn)作，但很多企業(yè)并非如此。有些藥企為了降低成本，用一套人馬推廣多種產(chǎn)品。結(jié)果，不但沒(méi)能降低成本，反而誤了新產(chǎn)品的前程。某藥廠原本面向中國(guó)疾病預(yù)防控制中心（下簡(jiǎn)稱CDC）做生物疫苗，銷售人手很少，推出OTC產(chǎn)品后，就讓做CDC的業(yè)務(wù)員帶著新產(chǎn)品去找經(jīng)銷商，或者去談一些大型醫(yī)藥銷售終端。這讓業(yè)務(wù)員遇到很多實(shí)際困難：本來(lái)面向CDC負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)、維護(hù)、貨款結(jié)算等工作就要消耗大量時(shí)間，甚至疲于奔命，實(shí)在難以顧及新產(chǎn)品。而且，生物疫苗與OTC渠道差異很大。因此，業(yè)務(wù)員對(duì)新產(chǎn)品推廣的積極性不高，甚至?xí)研庐a(chǎn)品當(dāng)成負(fù)擔(dān)。新產(chǎn)品沒(méi)人愿推，也就很難把市場(chǎng)做起來(lái)。

第二，制度不當(dāng)影響推廣。業(yè)務(wù)員的積極性來(lái)自哪里？來(lái)自好的經(jīng)營(yíng)機(jī)制、科學(xué)的薪酬模式、合理的銷售政策、規(guī)范的營(yíng)銷制度等等，業(yè)務(wù)員既需要一個(gè)良好的銷售“軟環(huán)境”，也需要科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。但是，很多企業(yè)看似“聰明”的短期行為卻打壓了業(yè)務(wù)員推廣新產(chǎn)品的積極性。某乳制品企業(yè)針對(duì)酒店開(kāi)發(fā)了一種具備醒神、解酒等保健功效的新產(chǎn)品，為防止呆死賬，制定了一條制度：業(yè)務(wù)員要負(fù)責(zé)終端呆死賬的30%。由于面向酒店銷售的呆死賬率很高，一些業(yè)務(wù)員害怕賣得越多賠得越多，不敢大面積鋪貨。因此，企業(yè)要積極建立風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，不要把風(fēng)險(xiǎn)都轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)員身上，因?yàn)樾庐a(chǎn)品上市階段最不能得罪的就是業(yè)務(wù)員。

第三，市場(chǎng)接受度不高導(dǎo)致“碰壁”。即便業(yè)務(wù)員最初推廣新產(chǎn)品充滿激情，但若連續(xù)遭遇幾次挫折、幾次打擊，熱情就可能會(huì)冷卻下來(lái)，甚至拒絕再推廣新產(chǎn)品。為此，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極創(chuàng)造新產(chǎn)品推廣的環(huán)境（廣告支援、銷售工具配備、市場(chǎng)教育支持等等），很多企業(yè)新品上市喜歡在央視一套做廣告，不僅為了宣傳，更能體現(xiàn)企業(yè)實(shí)力和形象，這對(duì)于樹(shù)立業(yè)務(wù)員、渠道商以及消費(fèi)者的信心作用很大。

第四，薪酬模式不合理。雖然新產(chǎn)品上市后，可能很長(zhǎng)時(shí)間都不能給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)回報(bào)，但給業(yè)務(wù)員的回報(bào)卻不能不考慮，新品銷售應(yīng)當(dāng)與業(yè)務(wù)員的利益掛鉤。很多企業(yè)為了刺激業(yè)務(wù)員推廣新品的積極性，并降低成本，往往采取兩種模式：一是“低底薪+高提成”，這種模式的弊端是，如果新產(chǎn)品很難推廣，業(yè)務(wù)員會(huì)入不敷出，底薪甚至不夠交通費(fèi)、誤餐費(fèi)、電話費(fèi)，自己搭錢給企業(yè)做銷售，誰(shuí)也不愿干；二是“高底薪+低提成”，但要完成銷售指標(biāo)才能拿到底薪，可銷售指標(biāo)又往往定得過(guò)高，業(yè)務(wù)員做了很大努力也完不成。新產(chǎn)品上市初期的壓力應(yīng)當(dāng)由企業(yè)承擔(dān)，不要都加在業(yè)務(wù)員身上，要提供基本保障的薪酬。

經(jīng)銷商梗阻

廠商價(jià)值一體化

經(jīng)銷商往往要承擔(dān)產(chǎn)品分銷、產(chǎn)品配送、銷售服務(wù)等諸多職能，是產(chǎn)品在市場(chǎng)上的“周轉(zhuǎn)中樞”。如果新產(chǎn)品在經(jīng)銷商那里“卡殼”，新產(chǎn)品必然要玩完。那么，來(lái)自經(jīng)銷商的渠道梗阻主要源自哪里呢？

第一，惰性和依賴性大。很多經(jīng)銷商被動(dòng)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，靜享其成：希望廠家業(yè)務(wù)員給訂單，自己去配送；希望廠家搞促銷，自己不用搞；只知“坐商”，不知走出家門推廣……企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡快淘汰這類經(jīng)銷商，合作要在追求“廠商價(jià)值一體化”的前提下實(shí)施價(jià)值互換，如果經(jīng)銷商不能給廠家創(chuàng)造價(jià)值，就沒(méi)有存在的價(jià)值。

 第二，急功近利炒短線。經(jīng)銷商在產(chǎn)品試銷后見(jiàn)利就賣，不見(jiàn)利就甩。新產(chǎn)品在市場(chǎng)上全力推廣6個(gè)月，甚至2~3個(gè)月，沒(méi)有獲利的希望就會(huì)被淘汰、甩貨、轉(zhuǎn)項(xiàng)，可憐個(gè)別消費(fèi)者，吃了1個(gè)療程，再去買時(shí)，市場(chǎng)上就“斷貨”了。生產(chǎn)商不得不二次招商、面臨啟動(dòng)“半截子”市場(chǎng)的難題。這在保健食品行業(yè)很常見(jiàn)，很多新產(chǎn)品就是這樣被“玩”死的。

第三，遏制性產(chǎn)品經(jīng)銷。經(jīng)銷商未必是生產(chǎn)商的朋友，其推廣代理新產(chǎn)品可能是為了遏制其銷售，有利則做大新品市場(chǎng)，無(wú)利或利潤(rùn)寡薄則遏制。新產(chǎn)品如果單位利潤(rùn)低于其他產(chǎn)品，并且出貨量有限，尤其危險(xiǎn)。在這種經(jīng)銷商手里，新產(chǎn)品永遠(yuǎn)不會(huì)長(zhǎng)大。

第四，不當(dāng)手段“套利”。生產(chǎn)企業(yè)希望經(jīng)銷商多進(jìn)貨、勤進(jìn)貨，孰料很多經(jīng)銷商進(jìn)貨帶有明顯的投機(jī)性，是在鉆政策空子謀利益。為鼓勵(lì)經(jīng)銷商進(jìn)貨，企業(yè)往往會(huì)采取一次性進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)或進(jìn)貨返利益，經(jīng)銷商就可能借此套取市場(chǎng)補(bǔ)貼。更糟糕的是，經(jīng)銷商大量進(jìn)貨很容易導(dǎo)致低價(jià)甩貨、沖貨等破壞市場(chǎng)秩序的行為，使其他經(jīng)銷商的利益得不到保護(hù)。

第五，轉(zhuǎn)讓經(jīng)銷權(quán)致市場(chǎng)“夾生”。由于新產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)項(xiàng)等原因，一些經(jīng)銷商會(huì)轉(zhuǎn)讓經(jīng)銷代理權(quán)。這種經(jīng)銷權(quán)的倒賣行為，不但容易出現(xiàn)產(chǎn)品市場(chǎng)真空、銷售服務(wù)真空，更有損品牌形象，新產(chǎn)品在市場(chǎng)上很可能要做出一鍋“夾生飯”。

第六，不滿生產(chǎn)企業(yè)行為。在合作中，生產(chǎn)企業(yè)不兌現(xiàn)承諾的市場(chǎng)政策、不履行合同約定、逐漸壓縮經(jīng)銷商的市場(chǎng)銷區(qū)、越過(guò)經(jīng)銷商直接服務(wù)終端等行為，使大多數(shù)經(jīng)銷商頗為不滿，直接導(dǎo)致渠道沖突。比如生產(chǎn)企業(yè)掌控終端本沒(méi)有錯(cuò)，但若處理不當(dāng)，就會(huì)給經(jīng)銷商造成不必要的壓力，降低其忠誠(chéng)度，甚至消極對(duì)抗。此時(shí)，應(yīng)當(dāng)做好安撫工作，比如北京統(tǒng)一石化推出“自由行”換油連鎖養(yǎng)護(hù)中心的終端模式，對(duì)經(jīng)銷商產(chǎn)生了一定沖擊。為了補(bǔ)償那部分換油中心拿走的市場(chǎng)份額，建議讓經(jīng)銷商給換油中心做配送，從中提取固定的利潤(rùn)點(diǎn)，以補(bǔ)償換油中心拿走的市場(chǎng)份額。

終端梗阻

 見(jiàn)招拆招落地穩(wěn)

終端是新產(chǎn)品流向消費(fèi)者的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，也是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最終“落地點(diǎn)”，競(jìng)爭(zhēng)成敗要在這里見(jiàn)分曉。終端營(yíng)銷是否順暢，直接關(guān)系到新產(chǎn)品的命脈。實(shí)際上，新產(chǎn)品在終端遭遇的渠道梗阻主要來(lái)自于終端商和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，只有了解其招數(shù)，方能見(jiàn)招拆招。

新產(chǎn)品能否實(shí)現(xiàn)良好的終端銷售與終端商的支持密切相關(guān)，具體表現(xiàn)在以下5個(gè)方面：1.能否得到終端商的進(jìn)店支持，終端商對(duì)新產(chǎn)品設(shè)置的高額進(jìn)店成本，對(duì)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)是一道門檻。2.終端商對(duì)新產(chǎn)品的貨位支持也直接關(guān)系新產(chǎn)品的終端銷售。3.終端商能夠留給新產(chǎn)品的時(shí)間，由于陳列空間有限，終端商總是盡量把貨位留給暢銷產(chǎn)品，對(duì)滯銷產(chǎn)品實(shí)施末位淘汰；4.終端商在簽約時(shí)會(huì)對(duì)新產(chǎn)品提出促銷要求，但有時(shí)也會(huì)單方面采取“砸價(jià)”促銷；5.雖然終端商會(huì)對(duì)新品促銷提出要求，但未必會(huì)對(duì)生產(chǎn)企業(yè)或經(jīng)銷商提出的每一項(xiàng)促銷活動(dòng)都給予足夠支持，這也會(huì)讓新產(chǎn)品喪失一些銷售機(jī)會(huì)。

針對(duì)新產(chǎn)品發(fā)起營(yíng)銷攻勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)采取9個(gè)措施：

1.通過(guò)暗箱操作為新產(chǎn)品進(jìn)店設(shè)置障礙。中小終端商管理不夠規(guī)范，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用各種關(guān)系（如商業(yè)賄賂、權(quán)力勾結(jié)等）營(yíng)私提供了空間。

2.通過(guò)買斷經(jīng)營(yíng)實(shí)施渠道壟斷。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為阻止競(jìng)品進(jìn)店，會(huì)采取買斷經(jīng)營(yíng)方式對(duì)渠道實(shí)施壟斷，包括買斷產(chǎn)品品類經(jīng)營(yíng)權(quán)和買斷貨位。

3.向終端商施壓，實(shí)施渠道遏制。一些強(qiáng)勢(shì)品牌（即在行業(yè)內(nèi)有影響力、銷售業(yè)績(jī)好的老品牌）利用品牌影響力“要挾”終端商拒絕新產(chǎn)品，這種情況多見(jiàn)于中小終端商。

4.通過(guò)利益外交實(shí)施終端遏制。通過(guò)結(jié)合成利益合作聯(lián)盟（諸如向終端商提供資金或物質(zhì)資助，與終端商簽訂獨(dú)家經(jīng)銷或代理合同），以合同方式明確下來(lái)，限制競(jìng)品進(jìn)入。

 5.設(shè)置促銷員，實(shí)施終端攔截。新產(chǎn)品上市后，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往會(huì)開(kāi)展促銷活動(dòng)，并在大中型商超設(shè)置理貨員、促銷員，通過(guò)促銷活動(dòng)及促銷員來(lái)遏制新產(chǎn)品銷售。不要忽視促銷員的作用，筆者曾經(jīng)做過(guò)測(cè)算，有無(wú)促銷員，銷售業(yè)績(jī)相差1.2~1.5倍左右。

 6.通過(guò)在銷售終端多元陳列封鎖。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)采取組合式陳列的辦法，除了貨架（柜）陳列以外，還選擇地堆、端頭等陳列方式，降低新產(chǎn)品與消費(fèi)者的接觸率，在銷售上實(shí)現(xiàn)遏制。

7.通過(guò)促銷活動(dòng)進(jìn)行終端遏制。新產(chǎn)品剛剛上架銷售時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往會(huì)開(kāi)展各種營(yíng)業(yè)推廣活動(dòng)（如買贈(zèng)活動(dòng)），吸引消費(fèi)者，以達(dá)到把新產(chǎn)品打入“冷宮”的目的。

8.利用終端媒體廣告實(shí)施遏制。新產(chǎn)品上市后，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往會(huì)利用終端賣場(chǎng)室內(nèi)、戶外發(fā)布產(chǎn)品消費(fèi)導(dǎo)引型廣告，推廣自身品牌產(chǎn)品的同時(shí)，對(duì)新產(chǎn)品實(shí)施廣告攔截。

9.推出新產(chǎn)品，在終端進(jìn)行對(duì)抗。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)現(xiàn)自身產(chǎn)品線不完善，于是緊急研發(fā)，推出新產(chǎn)品，彌補(bǔ)自己在產(chǎn)品線競(jìng)爭(zhēng)方面的不足，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品對(duì)抗。

[結(jié)語(yǔ)]

做市場(chǎng)不需要太多新意

本文所論其實(shí)就是產(chǎn)品推廣過(guò)程中的渠道掌控問(wèn)題，需要解決的是新產(chǎn)品推廣過(guò)程中的市場(chǎng)激勵(lì)問(wèn)題，如內(nèi)部人員激勵(lì)、經(jīng)銷商激勵(lì)、終端激勵(lì)等，這個(gè)問(wèn)題解決了，渠道也就暢通了。其實(shí)，任何一個(gè)產(chǎn)品，只要這三個(gè)問(wèn)題解決不好，都會(huì)出現(xiàn)渠道“腸梗阻”。解決這個(gè)問(wèn)題，需要從以下幾個(gè)方面入手：

1.市場(chǎng)部給力，重點(diǎn)是產(chǎn)品經(jīng)理的作用。新產(chǎn)品運(yùn)作的科學(xué)與否、業(yè)務(wù)員是否有積極性、經(jīng)銷商是否有積極性、渠道是否暢通、終端是否給力等，和公司的市場(chǎng)部、產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)定位、推廣手段、操作細(xì)則、結(jié)果追蹤、市場(chǎng)指導(dǎo)力度和方法等不無(wú)相關(guān)。新產(chǎn)品上市或者老產(chǎn)品推陳出新，都需要市場(chǎng)部和產(chǎn)品推廣經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，內(nèi)外部營(yíng)銷方案、考核機(jī)制、渠道策略等都要進(jìn)行仔細(xì)推敲，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行戰(zhàn)略性規(guī)劃，制定詳細(xì)的激勵(lì)方案，特別是內(nèi)部人員激勵(lì)方案和經(jīng)銷商激勵(lì)方案，國(guó)內(nèi)做得比較好的公司如云南白藥、中美史克、步長(zhǎng)制藥等大公司在這方面都做得非常好，特別是一些處方藥公司，更加重視市場(chǎng)部和產(chǎn)品推廣經(jīng)理的功能，如揚(yáng)子江、先聲藥業(yè)等，一個(gè)企業(yè)的活力和一個(gè)產(chǎn)品的成功往往和企業(yè)的市場(chǎng)部是否給力密切相關(guān)。

2.推廣產(chǎn)品必須分類。本案中，內(nèi)部員工的不積極、經(jīng)銷商的疲于應(yīng)付、終端市場(chǎng)的不給力等現(xiàn)象都表明，新產(chǎn)品上市和老產(chǎn)品推陳出新必須要在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)上區(qū)別于以往產(chǎn)品，在合同的簽訂、渠道激勵(lì)、員工和經(jīng)銷商考核、市場(chǎng)運(yùn)作方式和方法等環(huán)節(jié)和原有產(chǎn)品有所區(qū)分，同時(shí)考慮市場(chǎng)的可接受程度，不能盲目累加和強(qiáng)加給現(xiàn)有渠道，否則效率肯定比較低下。如果對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行合理分類，把產(chǎn)品分成A、B、C三類，再對(duì)現(xiàn)有的營(yíng)銷能力和經(jīng)銷商承受能力進(jìn)行評(píng)估，讓重點(diǎn)產(chǎn)品持續(xù)有活力，新產(chǎn)品推廣可以結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行合理調(diào)整，是否需要新增人員和經(jīng)銷商，是否需要制定獨(dú)特的營(yíng)銷方案也許會(huì)更加明朗。而一旦制定了分類策略，其相應(yīng)的激勵(lì)措施一定要跟上，而且要及時(shí)兌現(xiàn)。

 3.注重渠道考核的有效執(zhí)行。本文對(duì)內(nèi)部人員、經(jīng)銷商、終端的矛盾化解方法，并沒(méi)有什么新意，其實(shí)做市場(chǎng)就是這樣，不需要太多的新意，只需要解決細(xì)節(jié)問(wèn)題。其中重要的環(huán)節(jié)就是要注意渠道考核的強(qiáng)力執(zhí)行。有的業(yè)務(wù)員對(duì)公司的考核不重視，誤導(dǎo)經(jīng)銷商對(duì)產(chǎn)品的銷售政策產(chǎn)生誤解，甚至和經(jīng)銷商一起欺騙公司，套取公司的政策。這里需要強(qiáng)調(diào)的是，不論是新產(chǎn)品還是老產(chǎn)品，在合同的簽訂和執(zhí)行上必須有“較高的違法成本”，只要執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)和初衷不匹配的因素就必須嚴(yán)格禁止，加大處罰力度，讓業(yè)務(wù)員不敢違背公司的政策，經(jīng)銷商不敢違約經(jīng)營(yíng)，然后再輔之以強(qiáng)有力的利潤(rùn)空間和高額的市場(chǎng)回報(bào)，這樣就能調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的積極性。研究表明，經(jīng)銷商的積極性是市場(chǎng)操作的最大動(dòng)力，可以讓業(yè)務(wù)員更積極，讓產(chǎn)品更有活力，解決渠道中的“腸梗阻”。