終端的推力究竟有多大？
　　　　　　
　　　“搶占終端、決勝終端”的口號在目前的營銷界是響徹寰宇。小禮品利用，POP廣告操作，營業(yè)員店員小會、聯(lián)誼會，標(biāo)簽兌獎，掛金銷售等等。還有照搬“巨能鈣”的骨密度測試的終端診斷銷售模式；學(xué)習(xí)“百銷丹”的B超活動的終端關(guān)愛銷售模式；克隆“曲美”的“體重稱”陳列的終端體驗銷售模式，以及現(xiàn)在風(fēng)行全國的“會議營銷模式”等等無不告訴我們：以市場終端推力為典型特征的中國營銷模式已經(jīng)走到極至。

　　　　這些跟風(fēng)的、照搬的、克隆的終端銷售模式在一夜之間被復(fù)制和粘貼到城市的大街小巷和鄉(xiāng)村的角角落落后的今天，我想問一句：終端對銷售的推力還有我們期望的那么強大嗎？筆者想通過以下幾個營銷表象和大家來探討一下這個問題。

　　　　　　　現(xiàn)象一：終端戰(zhàn)略缺乏執(zhí)行力

　　　　一個成功的營銷模式5%在戰(zhàn)略，95%在執(zhí)行。如果終端戰(zhàn)略的執(zhí)行力不夠的話可以斷言：無論你“引進”多么“先進”的模式其結(jié)果只是失敗。例如公司制定了終端拜訪制度需要對1，鋪貨進度達(dá)成率；2，陳列要求達(dá)成率；3，售點宣傳達(dá)成率；4，目標(biāo)終端銷量達(dá)成率等方面進行考核。但相應(yīng)的監(jiān)督和抽查制度不完善的話，很難想象缺乏執(zhí)行力的終端工作會對銷量有推動作用。因此公司的營銷理念和終端戰(zhàn)略是否匹配必須超前考慮。有的公司看到競爭對手搞“掛金銷售”對銷量拉動蠻大也跟著給營業(yè)員搞返利。對手給1元我就返1.5元?？吹綄κ指?ldquo;會議營銷”賺了錢，自己也匆忙發(fā)單頁、找會場、請專家。其結(jié)果是看起來像模像樣而最后的結(jié)果卻是天壤之別。如果所謂的終端模式和公司的營銷戰(zhàn)略水土不服的話要想一線人員去很好的執(zhí)行是不可能的。

　　　　　　　現(xiàn)象二：投入跟產(chǎn)出不成正比

　　　　當(dāng)競爭對手那極具“錢景”的模式擺在面前時，任何公司只要還沒破產(chǎn)都會有一種傾囊而為之的沖動。終端買贈、渠道返利、路演上馬、進場費、過節(jié)費、物料費、終端員、促銷員工資甚至還有燈箱的電費等等就像一張張大口吞噬著可憐的利潤。秋后算帳又是白忙一年。如果不跟在對手后面跑又可能死得更慘。投入跟產(chǎn)出不成正比是大多中小企業(yè)的心病。以為終端的費用比打媒體廣告低，卻不知終端對銷售的推力因為對手同質(zhì)化的手段而被削弱了。

　　　　　　　現(xiàn)象三：終端的突破找不到方向

　　　　渴望創(chuàng)新的人常常會在夢中體味一番“三株”的傳奇神化。“發(fā)小報”是一種終端創(chuàng)新的話，在今天的終端模式突破中是否還能再找到這把開啟營銷寶庫的鑰匙呢？答案是否定的。今非昔比了，跨國公司的營銷模式日益本土化，使中國企業(yè)營銷為本的優(yōu)勢喪失，而產(chǎn)品和技術(shù)的劣勢凸顯。終端突破的可能就更小了。市場營銷不是一個孤島，終端更不可能被孤立地看待。當(dāng)企業(yè)的整個營銷體系無從突破時，談終端上的突破是空洞的。

　　　　　　　現(xiàn)象四：沒有活力的終端團隊

　　　　我們的企業(yè)在談到終端時往往把目光聚集在市場的終端和渠道的終端上，而忽略了企業(yè)的終端-------我們的一線人員。一個缺乏激情的團隊和留不住人才的團隊將使一個好的營銷戰(zhàn)略大打折扣。目前，一線人員是營銷團隊中待遇最低，流動性最大的。這跟企業(yè)的“人才觀”不無關(guān)系：如果你優(yōu)秀你就干出優(yōu)秀的業(yè)績，如果你不能完成公司的業(yè)績指標(biāo)，對不起請你走人。而企業(yè)卻沒有問自己一句：我們究竟為人才提供了多大的舞臺？企業(yè)對人才的觀點還沒有從“控制”的思維定式中解放出來。在未來營銷大戰(zhàn)中，誰能有效發(fā)揮人才的潛能和創(chuàng)造性誰就能獲得持續(xù)壯大的源泉。人才有如網(wǎng)絡(luò)游戲中的“一滴血”誰能最先搶到，誰生存的機會就更大。

　　　　市場在變化，企業(yè)不能光靠終端推，還得提升企業(yè)營銷的市場拉力來贏得顧客。因為消費者的力量在崛起，他們擁有更多的選擇權(quán)，需求多樣。消費者的品質(zhì)、品牌意識也日愈強化。企業(yè)在終端對消費者的強勢“灌輸”所起到的作用已大不如從前。同質(zhì)化的終端競爭手段進一步削弱了終端對銷售的推力。加之行業(yè)的平均利潤率下降。此時，更需要企業(yè)提升整體的系統(tǒng)競爭力。先撇開大的環(huán)境不談，另一個方面：由于我們有些企業(yè)對終端認(rèn)識的片面性從而更進一步的削弱了終端對銷售的推動作用。

　　　　在美國，終端費用占到廣告宣傳額的70%。不可否認(rèn)，終端的潛在能量。廣告是個面的形式，籠罩式的給人整體印象；終端是個點的沖擊，具有鮮明個性。廣告與終端具有一定的交融性，偏廢任何一方都是不足取的。在我國，有些企業(yè)卻常常將終端和廣告擺弄成兩個極端。有廣告的無終端，有終端的無廣告。而“腦白金”和“曲美”卻將兩者有效結(jié)合后給我們展示了一個鮮活的“錢景”。在最后，要回答終端的推力究竟有多大這個問題，筆者認(rèn)為還應(yīng)該先回答以下幾個問題：

　　　　1，終端策略有多大的執(zhí)行力？
　　　　2，終端投入的利潤平衡點找準(zhǔn)沒有？
　　　　3，終端策略是否和整體的營銷體系脫節(jié)？
　　　　4，終端的執(zhí)行者----我們的一線人員的狀態(tài)究竟如何？

　　　　我想如果弄清了以上幾個問題也就能為自己的終端打分了。最主要的是終端工作需要一個好根基，也就是企業(yè)真正將終端策略納入整體的營銷體系中去。如果不先打好良好的根基而想靠幾個所謂賺錢的終端銷售模式來打天下，筆者認(rèn)為有點懸。