業(yè)務(wù)代表是企業(yè)的一線人員，合理的薪酬體系能充分調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)代表的工作積極性，原先干多干少一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣的大鍋飯制度已經(jīng)被干多拿得多、干少拿得少的制度徹底更替，至于業(yè)務(wù)人員到底該拿多少？企業(yè)在發(fā)薪水的時(shí)候究竟發(fā)多少？這需要企業(yè)建立一套行之有效的薪水制度。

　　“買力”和“賣力”市場(chǎng)永遠(yuǎn)是矛盾的，但決非不可調(diào)和，而調(diào)和的關(guān)鍵點(diǎn)就是制定一套合情合理的薪酬體系，它是留住人才、維持企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力，筆者根據(jù)多年服務(wù)眾多企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出六套薪水制度，其中前三種薪水制度比較常見，而后三種薪水制度目前也有不少企業(yè)正逐步施行。　

　　1、 高底薪+低提成

　　以高于同行的平均底薪，以適當(dāng)或略低于同行業(yè)之間的提成發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)，該制度主要在外企或國(guó)內(nèi)大企業(yè)中執(zhí)行的比較多，國(guó)內(nèi)某家電企業(yè)在上海的業(yè)務(wù)代表底薪為4000，提成為1%。屬于典型的高底薪+低提成制度。

　　該制度容易留住具有忠誠(chéng)度的老業(yè)務(wù)代表，也容易穩(wěn)定一些能力相當(dāng)?shù)娜瞬?，但是該制度往往針?duì)的業(yè)務(wù)代表學(xué)歷、外語水平、計(jì)算機(jī)水平方面有一定的要求，所以業(yè)務(wù)代表不容易輕易進(jìn)去，門檻相對(duì)高些?！　?/p>

　　2、 中底薪+中提成

　　以同行的平均底薪為標(biāo)準(zhǔn)，以同行的平均提成發(fā)放提成，該制度主要在國(guó)內(nèi)一些中型企業(yè)運(yùn)用的相當(dāng)多，該制度對(duì)于一些能力不錯(cuò)而學(xué)歷不高的業(yè)務(wù)代表有很大的吸引力。業(yè)務(wù)代表考慮在這樣的企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展，主要受中國(guó)傳統(tǒng)的中庸思想所影響，比上不足比下有余。目前打部分國(guó)內(nèi)企業(yè)采取的是這種薪水發(fā)放方式。　　

　　3、 少底薪+高提成

　　以低于同行的平均底薪甚至以當(dāng)?shù)氐淖畹蜕畋Ｕ蠟榈仔綐?biāo)準(zhǔn)，以高于同行業(yè)的平均提成發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)，該制度主要在國(guó)內(nèi)一些小型企業(yè)運(yùn)用的相當(dāng)多，該制度不僅可以有效促進(jìn)業(yè)務(wù)代表的工作積極性，而且企業(yè)也無須支付過高的人力成本，對(duì)于一些能力很棒、經(jīng)驗(yàn)很足而學(xué)歷不高的業(yè)務(wù)代表有一定的吸引力。

　　最具創(chuàng)新的是國(guó)內(nèi)某保健品企業(yè)，該企業(yè)走的是服務(wù)營(yíng)銷體系，其薪水制度為：該城市最低生活保障（450元）+完成業(yè)務(wù)量×制定百分比（10%）

　　這種薪水制度，往往造成兩種極端，能力強(qiáng)的人常常吃撐著，能力弱的常常吃不著?！　?/p>

　　4、 分解任務(wù)量

　　這是一套比較新的薪水發(fā)放原則，能夠公平地給每個(gè)業(yè)務(wù)代表發(fā)放薪水，徹底打破傳統(tǒng)的底薪+提成制度。

　　某公司共10個(gè)業(yè)務(wù)代表，在2005年4月份制定的銷售任務(wù)50萬，那么每人的平均任務(wù)是5萬，當(dāng)業(yè)務(wù)代表剛好完成屬于自己的任務(wù)額5萬的時(shí)候，就拿到平均工資3000元，具體發(fā)放方式有一個(gè)數(shù)學(xué)公式可以計(jì)算：平均薪水×完成任務(wù)÷任務(wù)額=應(yīng)得薪水。

　　按照上面的例子來計(jì)算，當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)代表完成10萬的銷售，那么應(yīng)該得到的薪水就是6000元。這種薪水制度去繁就簡(jiǎn)，讓每個(gè)業(yè)務(wù)代表清楚地知道可以拿多少錢?？沙浞旨?lì)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員，并且可以讓濫竽充數(shù)的業(yè)務(wù)人員根本混不下去。　　

　　5、 達(dá)標(biāo)高薪制

　　顧名思義，這是一個(gè)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)可以拿到高工資的薪水制度，對(duì)于業(yè)務(wù)人員來說，有一個(gè)頂點(diǎn)可以沖刺，這個(gè)頂點(diǎn)并非遙不可及，應(yīng)當(dāng)讓10%左右非常有能力的業(yè)務(wù)人員拿到。這樣才能激發(fā)更多的業(yè)務(wù)人員向目標(biāo)沖刺。

　　某銷售公司采取達(dá)標(biāo)高薪制，給業(yè)務(wù)代表開出的薪水是10000元/月，銷售人員必須達(dá)到20萬的銷售業(yè)績(jī)才能拿到這1萬元的薪水，業(yè)務(wù)代表平均距離20萬元中間的差距，按照8%扣除，譬如完成了10萬，實(shí)際薪水只能發(fā)放2000元。

　　具體發(fā)放方式有一個(gè)數(shù)學(xué)公式可以計(jì)算：

　　最高薪水—（最高任務(wù)額—實(shí)際任務(wù)額）×制定百分比=應(yīng)得薪水。

　　這里的“制定百分比”非常關(guān)鍵，應(yīng)略大于（最高薪水÷最高任務(wù)額）×100%的值?！　　　?/p>

　　6、 階段考評(píng)制

　　該薪水制度采取的也是底薪+提成制度，也是常規(guī)按月發(fā)薪水，但有一項(xiàng)季度考核指標(biāo)，采取季度總結(jié)考核的方式。具體操作方式是每月發(fā)放薪水的時(shí)候，提成不完全發(fā)放，譬如提成只發(fā)放3%，剩下的5%要到三個(gè)月后，按照總業(yè)績(jī)是否達(dá)標(biāo)進(jìn)行綜合考評(píng)，然后再發(fā)放三個(gè)月的累計(jì)提成薪水。

　　該方式能有效杜絕業(yè)務(wù)人員將本應(yīng)該完成的業(yè)績(jī)滯后，或提前預(yù)支下個(gè)月的業(yè)績(jī)，并且有效減少有能力的業(yè)務(wù)人員干不滿3月就走人情況發(fā)生。對(duì)于業(yè)務(wù)人員來說，每三個(gè)月都有一筆不少的“額外”薪水，相當(dāng)于一年多發(fā)了4次薪水，從心理的暗示效應(yīng)說來說，對(duì)業(yè)務(wù)人員也是一種不小的鼓勵(lì)。　　

　　當(dāng)然，薪水制度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止以上六種，無論哪種薪水制度，留住人才并且讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展才是最終目的，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，絕對(duì)沒有給業(yè)務(wù)人員發(fā)高了薪水或者發(fā)低薪水了一說，只有發(fā)對(duì)了薪水或沒有發(fā)對(duì)薪水之分。

　　筆者認(rèn)為：對(duì)于一些人才流動(dòng)性大、業(yè)務(wù)人員普遍對(duì)薪水怨聲載道、員工普遍缺乏工作激情的企業(yè)來說，適當(dāng)變化一次薪水制度，也不失為一種行之有效的方法。